Scrum, OKR oder das Spotify Tribe Model sind agile Arbeitsmodelle, die besonders im Software-Development sehr beliebt sind. Was aber, wenn sich ein Unternehmen dazu entscheidet, ein Modell auf allen Geschäftsebenen zu etablieren? Dann kommen Skalierungsmodelle wie Scrum@Scale oder Nexus zum Einsatz, die die agilen Organisationsformen auch für Tausende Mitarbeiter ermöglichen.

Die Umstellung hierarchischer und starrer Strukturen auf agile Arbeitsmethoden wie Scrum ist bereits für kleine Teams oft eine Herausforderung. „Ich Chef, du nix“ war eben lange Zeit das gängige Arbeitsmodell. Die echte Härteprüfung kommt aber erst, wenn die ersten agilen Pilot-Gruppen ihre erprobten Maßnahmen auf andere Abteilungen und letztlich das gesamte Unternehmen anwenden sollen.

Um vom Innovationspotenzial und den auf Output ausgelegten Arbeitsweisen zu profitieren und Scrum nicht nur zu integrieren, weil es irgendwie sexy und en vogue ist, braucht es einen Fahrplan. Oder besser gesagt ein Framework für die Skalierung. Genauso wie Scrum oder OKR Frameworks sind, brauchen sie ein zusätzliches, um gewisse Limitierungen und die strikten Methoden massentauglich zu machen. Im Sinne von: für ein mittelständisches Unternehmen oder Enterprise funktionierend. Dazu gibt es Modelle wie beispielsweise Flight Levels, die wir – wie alle weiteren – aufgrund der Komplexität nur an der Oberfläche ankratzen können.

Flight Levels sind zwar ganz genau betrachtet kein Skalierungsrahmenwerk, sondern ein Modell für die Organisationsweiterentwicklung. Warum wir es dennoch vorstellen: weil Flight Levels es erlauben, eine recht hohe Skalierung zu erreichen, ohne übermäßig komplex zu sein.

Der Kanban-Pionier Klaus Leopold von Leanability hat das Modell entwickelt und unterteilt die Arbeitsorganisation in drei Ebenen. Gedanklich geht man Flight Level von oben nach unten durch:

• Flight Level 3: Auf dieser Ebene werden strategische Entscheidungen getroffen und langfristige Ziele definiert und priorisiert.
• Flight Level 2: Diese Ebene widmet sich der Ende-zu-Ende-Koordination der Aufgaben. Also ein bisschen wie das Backlog und somit die Werkbank der Organisationsstruktur.
• Flight Level 1: Auf Flight Level 1 findet die operative Umsetzung und die Annahme der Aufgabe (Epics) in den einzelnen Teams statt.

Die Stärke dieses Rahmenwerks ist die Möglichkeit, relevante Ebenen zu identifizieren, um dann mit ihnen planen zu können. Die Agilität im Unternehmen wird dann strategisch skalierbar. Begrenzt ist diese Methode jedoch dadurch, dass sie oft nur bis zu den Grenzen der Teams reicht und bei anderen Gruppen Probleme verursachen kann. Flight Levels sind also eher ein Mittel zur Kategorisierung, können aber den Wechsel zur weiteren Skalierung smoother gestalten. Mehr Informationen, wie Flight Levels genau funktionieren, findet ihr auf der Webseite von Leanability.

Einen anderen Ansatz agiler Arbeitsweisen geht dagegen Nexus, das ein echtes Skalierungsmodell für Scrum ist. Nexus kann die Arbeit von etwa drei bis neun Scrum-Teams verbinden, die sich ein einziges Product-Backlog teilen. Entwickelt wurde Nexus vom Scrum-Mitentwickler Ken Schwaber, um die agile Arbeitsmethode auch in großen Unternehmen nutzen zu können. Das Framework Nexus dient dabei als Schnittstelle zwischen Scrum und Scrum@Scale (Details siehe unten) und skaliert sehr effizient und agil.

Nexus setzt dabei voraus, dass ein Grundverständnis und die Umsetzung von Scrum bereits im Unternehmen verankert sind und spielt erst dann seine Stärken voll aus. Mit dem Rahmenwerk wird mehr Aufmerksamkeit auf Abhängigkeiten und die Zusammenarbeit der einzelnen Teams gelegt und jeder Sprint liefert mindestens ein integriertes „Done“ – im Idealfall. Hier muss die Planung bei den Sprints sitzen, denn genau wie bei zu optimistischer Planung kann zu defensive eine Menge Zeit verschwenden. Den kompletten Nexus-Guide mit allen Details findet ihr hier.

Scrum@Scale ist ein beliebtes Mittel, das sehr agile Scrum auf große Unternehmensbereiche auszuweiten. Scrum@Scale beschränkt sich dabei auf eine „minimal überlebensnotwendige Bürokratie“, wie es im Guide heißt. Das Ziel ist es, lean zu bleiben und die agilen Arbeitsmethoden trotzdem auf Enterprise-Größe skalieren zu können. Also ein schmaler Grat zwischen tatsächlicher Arbeit und Überplanung, die sich besonders bei großen Unternehme zu einer Menge Zeit und Kosten summieren kann.

Vom Scrum-Mitentwickler Jeff Sutherland ins Leben gerufen, erlaubt Scrum@Scale einen individuell umsetzbaren Ansatz für jedes Unternehmen. Beliebt geworden ist das Framework, da es keine festen Vorgaben bei der Entwicklung einer maßgeschneiderten, agilen Lösung vorsieht. „One Size fits all“ gibt es für kein Unternehmen und genau das hat Sutherland bei der Entwicklung von Scrum@Scale berücksichtigt.

Das hat wiederum den Nachteil, dass die Umstellung der gesamten Workforce auf einmal eine sehr lange Rollout-Phase braucht und sich somit nicht für jede Art von Unternehmen eignet. Mit guter Planung und Schulung der Mitarbeiter kann diese agile Transformation dann zu einer radikal positiven Umstellung der Unternehmenskultur führen und Innovation fördern. Alle Informationen zu Scrum@Scale findet ihr hier.

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Wie so oft lautet die Antwort: Es kommt darauf an. Nicht jedes Modell ist für jedes Unternehmen gleichermaßen gut geeignet. In einigen Firmen funktioniert Scrum@Scale besser, in anderen Safe, Less, beziehungsweise Less Huge, das wie Scrum@Scale hohe Skalierbarkeit ermöglicht. Eine universelles Framework, dass überall funktioniert, gibt es nicht – Scrum eingeschlossen.

Agile Arbeitsmethoden sind trotz häufiger Annahme keine All-In-One-Lösungen und auch keine Allheilmittel, die ohne Schulungen implementierbar sind. Jedes Unternehmen ist individuell, hat eigene Anforderungen und Dynamiken und kann erst dann wirklich agil sein, wenn die Methoden des Frameworks bei jedem Mitarbeiter sitzen.

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