„Wer eine Vision hat, soll zum Arzt gehen.” Dieser Satz des im letzten Jahr verstorbenen Alt-Bundeskanzlers Helmut Schmidt ist legendär und wird oft als ultimative Waffe eingesetzt im Kampf um die Argumentationshoheit in den Besprechungsräumen deutscher Unternehmen. Schmidts Zitat ist geistesverwandt mit dem Credo von Erfinder Thomas Edison: „Der Wert einer Idee liegt darin, sie zu nutzen.“ Ideen sind demnach ohne konkrete Anwendungen nur Träumereien. Visionen gelten als Luxusartikel und stellen eine überflüssige, wenn nicht sogar gefährliche Ablenkung von den eigentlichen unternehmerischen Aufgaben dar.

„Das Problem dabei ist: Wer Ideen nur verfolgt, um sie zu „nutzen”, läuft Gefahr, keine mehr zu haben.“

Das Zitat von Schmidt hat mich immer schon geärgert, vor allem auch deswegen, weil es oft als Synonym für Bodenständigkeit und ehrliches Geschäftemachen verwendet wird, weit über die Stadtgrenzen hanseatischen Understatements hinaus. Das Problem dabei ist: Wer Ideen nur verfolgt, um sie zu „nutzen”, wie das ausgerechnet der Ideen-Mensch Edison forderte, läuft Gefahr, keine mehr zu haben. Kreativität heißt Mut zur Lücke und bedeutet das volle Bekenntnis zum offenen Ausgang. Von Ideen Nützlichkeit zu fordern ist in etwa so hilfreich, wie beim ersten Rendezvous über einen Ehevertrag zu sprechen. Ideen brauchen Zeit, brauchen Leerlauf und brauchen „Trödeln”, wie das Raphael Gielgen, der Head of Research und Trendscouting beim Designer-Möbelhersteller Vitra, mir gegenüber einmal beschrieb.

Visionen müssen nicht praktikabel sein, denn sie sind im Kern natürlich nichts anderes als Wunschdenken, das heißt, eine in die Zukunft projizierte Vorstellung eines Wandels, eines idealen Soll-Zustandes. Priya Parker, eine in New York ansässige Beraterin, die mit ihrer Firma Thrive Labs Fortune-500-Unternehmen, kulturellen Einrichtungen und Führungskräften bei ihrer Visionsfindung hilft, definiert eine Vision als die Antwort auf die Frage: „Was ist der größtmögliche positive Wandel in der Welt, den du Kraft deiner Leidenschaft und Ressourcen bewirken kannst?” Aus meinen eigenen Kundenprojekten und Workshops weiß ich, wie wenige Organisationen und Mitarbeiter diese Frage tatsächlich beantworten können.

Wie schwer wir uns insbesondere in Deutschland mit dem Begriff Vision tun – wohlmerklich sicher auch aus historischen Gründen – konnte ich selbst einmal hautnah beobachten. Ich war Teilnehmer einer Zukunftswerkstatt, zu der Angela Merkel und das Bundeskanzleramt vor einigen Jahren nach Berlin eingeladen hatten. Die Fragen für die versammelte Runde an Experten und Impulsgebern lautete: Wie wollen wir in Deutschland in den nächsten Jahrzehnten leben? Was ist unser Leitbild?

„Als Träumer, Idealist oder gar naiver Narr angesehen werden – die Angst davor war greifbar und steckt tief ins uns.“

Es wurden dann jede Menge Makro-Trends diskutiert und Daten gewälzt, und das durchaus mit großer Leidenschaft und Offenheit. Aber tatsächlich einmal eine gewünschte Zukunft konkret zu beschreiben, die Welt so zu sehen wie sie nicht ist, aber sein könnte, so weit ging es dann doch nicht. Als Träumer, Idealist oder gar naiver Narr angesehen werden – die Angst davor war greifbar und steckt anscheinend tief ins uns.

Und so ist es denn auch nicht weiter verwunderlich, dass Merkel selbst so etwas wie die Verkörperung der Anti-Vision ist. Die Kanzlerin weigert sich ja geradezu, zu inspirieren. Und ein beachtlicher Teil der deutschen Wirtschaft – vor allem die etablierten Konzerne – scheinen ähnlich getaktet zu sein.

Deutsche Unternehmer sind Weltmeister im Erkennen von „Bullshit“ und so leicht macht ihnen keiner was vor, wenn es darum geht, Zusammenhänge zu erkennen und 1 und 1 zusammenzuzählen. Und im Großen und Ganzen ist die deutsche Wirtschaft mit ihrer Haltung in den letzten Jahrzehnten ja auch sehr gut gefahren.

„Wenn eine Vision nur auf freundliches Kopfnicken stößt, ist sie keine Vision, sondern eine Binsenweisheit”

Allerdings sehen sich Großkonzerne wie auch Mittelständler jetzt einem völlig entfesselten globalen Wettbewerb gegenüber, in dem sich die Parameter erfolgreichen Wirtschaftens durch die Digitalisierung dramatisch verschoben haben. Wenn Wandel die einzige verbleibende Konstante ist, wie es so klischeehaft und doch so zutreffend heißt, dann muss jedes Unternehmen nun zum „Changemaker” werden und nicht nur den Mut zum Wandel aufbringen, sondern auch die Fähigkeit, diesen aktiv zu gestalten. Anders ausgedrückt, jedes Unternehmen braucht jetzt eine eigene Theorie des Wandels, eine Theory of Change, ein Argument, eine Vision. Zum Beispiel „Die Welt wird dann ein besserer Ort sein, wenn mehr Frauen als Männer in Führungspositionen sind” oder „Wir werden alles dafür tun, dass wir in zwanzig Jahren keine fossile Energien mehr brauchen.“

Diese beiden Beispiele zeigen, was eine starke Vision ausmacht: Sie muss ambitioniert, aber eben auch konkret sein. Sie muss bewegen und einen Aufbruch markieren. Und vor allem muss sie radikal sein, muss weh tun und polarisieren. „Wenn eine Vision von allen Seiten nur auf freundliches Kopfnicken stößt, ist sie keine Vision, sondern entweder eine Binsenweisheit oder der kleinste gemeinsame Nenner”, meint Parker, dann sei sie nur „motherhood and apple pie”, wie die Amerikaner das nennen. „Wir möchten unseren Kindern eine bessere Zukunft bieten” – das ist so eine „Vision”, der jeder zustimmen kann und die gerade deswegen eben keine ist. Denn schon Goethe wusste: „Träum‘ keine kleinen Träume, denn diese haben keine Macht, die Herzen der Menschen zu bewegen.”

Eine klare Vision wird immer mehr zum entscheidenden Differenzierungsmerkmal in einer Zeit, die viele andere Wettbewerbsfaktoren nivelliert (Entwicklungs- und operative Kosten, Zugang zu Kapital, Zugang zum Markt) und in der sich die Generationen Y and Z, die Millennials und Post-Millennials, vor allem auf jene Unternehmen einlassen, die für einen klaren „Purpose” stehen: eine weiterführende Mission, die über das reine Geldmachen hinausgeht.

Diverse Studien (zuletzt die diesjährige Deloitte Millennial Study sowie der 2016 Workforce Purpose Index von Imperative) belegen, dass zwei Drittel aller Millennials beabsichtigen, ihren jetzigen Arbeitgeber in den nächsten vier Jahren zu verlassen. Um sie zu binden, müssen Unternehmen vor allem intrinsisch motivieren und ihren Anspruch glaubhaft machen, nach Höherem zu streben, sprich: eine Vision zu verfolgen.

Die Bedeutung von Visionen nimmt auch deshalb zu, weil strategische Planung in schnelllebigen, digitalen Märkten immer irrelevanter wird. Während Visionen langfristig gedacht sind und die grundlegenden, unumstößlichen Prinzipien eines Unternehmens formulieren, ist selbst eine noch so ausgeklügelte Strategie oft nach mehreren Monaten schon obsolet, weil sich die Marktbedingungen inzwischen rasant verändert haben. Die Vision ist der Fixstern am Firmament, ist Strategie und Taktik zugleich.

Die Firma A Hundred Years in Los Angeles wirbt damit, für ihre Kunden (große Stiftungen und multinationale Konzerne) Visionen zu entwickeln, die ihre Wirkung über die nächsten hundert Jahre entfalten: ein Denkmodell, das Langzeitdenken als Wettbewerbsvorteil von heute sieht. Big picture statt small potatoes. The long game statt the bottom line. Kunden der Agentur sind vor allem CEOs, die sich um ihr Vermächtnis sorgen und was sie und die Organisation, die sie führen, der Welt am Ende hinterlassen. Einfach nur Umsatz und Rendite zu erzielen, so wie das Mylan-CEO Heather Bresch jüngst anführte („I am running a business“), um die ständigen Preiserhöhungen beim oft lebensrettenden Allergiestift Epipen zu rechtfertigen, ist da einfach nicht mehr gut genug.

Ein Vision zu haben, bedeutet dabei nicht notwendigerweise, dass das Unternehmen besonders sozial oder idealistisch ausgerichtet sein muss, es bedeutet nur, dass es genau weiß, wo es hin will und wie es die Welt verändern möchte. Amazon („Die Welt ist ein Warenhaus der kurzen Wege, in dem alles, aber auch wirklich alles, bestellt werden kann“), Google („Alle Informationen der Welt zugänglich machen”), Facebook („Jeden mit jedem vernetzen”), Airbnb („Die Welt gastfreundlicher machen”) und Uber („Shared rides als Hauptverkehrsmittel etablieren”) wissen das sehr genau und scheinen nicht auch zuletzt deswegen unaufhaltsam.

Der einstige Klassenprimus Apple hingegen befindet sich in einer Visionskrise, wie der Marketing-Experte Scott Galloway bemerkt. Vom einstigen „Think Different“ und dem Traum, Technologie für die Rebellen und Andersdenkenden zu humanisieren, ist nicht mehr viel übrig geblieben. Wenn es die neue, raumschiffartige Konzernzentrale von Stararchitekt Sir Norman Foster ist, die für den meisten Gesprächsstoff sorgt, dann gibt das zu denken. Heute ist Apple nur noch eine von vielen außerordentlich erfolgreichen Technologiefirmen, aber die größeren Träume haben andere. Nach dem Tod von Chef-Visionär Steve Jobs steht das Unternehmen zwar noch für Exzellenz, aber eben nicht mehr für Signifikanz.

Dabei liegen die Vorteile von erkennbaren, starken Visionen auf der Hand: Unternehmen können durch den „Brand Pull” und dadurch geringere Marketing- und Vertriebskosten ihre Profitabilität steigern; sie schaffen die Grundlage für nachhaltigen, wert(e)-basierten Erfolg; sie haben es leichter, Top-Talente anzulocken und langfristig zu binden – und als „Sinnfabrik” für Mitarbeiter, Kunden, Partner und Gesellschaft besitzen sie die emotionale und moralische Lizenz für Wachstum und langfristigen wirtschaftlichen Erfolg.

Wer hingegen keine Vision hat, der wird es schwer haben in der post-industriellen, „liquiden“ Netzwerk-Ökonomie, in der der einzige verbleibende „unfaire” Wettbewerbsvorteil darin besteht, inspirieren zu können. Vielleicht ist es ja das, was deutsche Firmen so an Start-ups fasziniert und in Scharen zu „Learning Expeditions” ins Silicon Valley ziehen lässt. Dort merken sie dann schnell, wie aus „Wir schaffen das“ „Wir machen was” wird. Start-ups haben immer eine Vision und anfangs oft sogar nicht viel mehr – sowie jede Menge Energie, diese zur Wirklichkeit werden zu lassen. Das ist Teil ihrer DNA. Wenn sie dann allerdings wachsen und erwachsen werden, verwässert die Vision oft, um dann nach einigen Jahren gänzlich vom operativen Geschäft verdrängt zu werden. Schon Picasso sah das kommen: „Als Kind ist jeder ein Künstler. Die Schwierigkeit liegt darin, als Erwachsener einer zu bleiben.”

Neue Denkschulen wie Design Thinking oder Art Thinking leisten hier Abhilfe, bringen die naive Unbefangenheit multidisziplinärer Querdenker in herkömmliche Innovations- und Strategieprozesse mit ein und haben unter anderem auch deswegen in vielen Unternehmen Einzug gehalten. Kind bleiben, die Welt mit anderen, frischen Augen zu sehen – das ist in der Tat eine Qualität, die sich nur wenige Unternehmen bewahren können, zudem sie sich auch häufig noch vor der Herausforderung sehen, eine zutiefst subjektive, im Kern sehr persönliche Vision (meistens ja die eines einzelnen Gründers oder CEOs) zu objektivieren, zu demokratisieren und somit zu entkräften.

Und das bringt uns dann schließlich wieder zum großen Einzelgänger Helmut Schmidt: Der war mit seinen gezeitenfesten Überzeugungen, seiner stoischen Ruhe, ja, seiner unnachahmlichen Arroganz, auf seine Art natürlich auch ein Visionär. Nur gebot ihm die hanseatische Zurückhaltung, sich immer an die eiserne Regel aller echten Visionäre zu halten: Bezeichne dich niemals selbst als einen.