Wir merken es jeden Tag aufs Neue: Termine machen, Meetings durchführen, Aufgaben abarbeiten – das funktioniert auch in der virtuellen Arbeitswelt meist problemlos. Digitale Instrumente für die Kommunikation und Zusammenarbeit mit den Kolleg*innen sind längst unverzichtbar geworden. Und auch hybride Arbeitsmodelle bestimmen mittlerweile vielerorts den Berufsalltag. Könnte doch also alles gut sein, wäre da nicht dieses eine kleine, aber entscheidende Etwas, das vielen Unternehmen aktuell zu schaffen macht: Die Rede ist vom Know-how-Transfer.

Zwar lässt sich das operative Tagesgeschäft mittels digitaler Tools gut erledigen. Geht es um virtuelle Räume, Formate und Instrumente für den internen Wissensaustausch, dann heißt es aber zu oft noch: Fehlanzeige. Schon 2019 – und damit noch in Vor-Corona-Zeiten – hatte eine Tandemploy-Umfrage ergeben, dass nur etwas mehr als ein Drittel der Befragten der Meinung ist, dass ihr Unternehmen den Wissensaustausch fördert.

Dabei ist gerade Raum für kreativen Austausch, für die Entwicklung innovativer Produkte, Services oder neuer Geschäftsmodelle so wichtig, um als Unternehmen langfristig erfolgreich sein zu können. Welche drei Zutaten es für das Erfolgsrezept „virtueller Know-how-Transfer“ braucht? Hier kommen sie:

Einfach online ein Textdokument bereitstellen und alle wissen Bescheid? Das ist noch längst kein Wissenstransfer. Gelesenes kann – je nach Person – ganz unterschiedlich interpretiert werden und für Missverständnisse sorgen. Wenn der direkte Austausch über den Schreibtisch hinweg fehlt, ist diese Gefahr sogar noch größer. Hilfreich kann es da beispielsweise sein, das Dokument und seine Inhalte um ein Video anzureichern, in dem der Sprecher oder die Sprecherin die zentralen Informationen noch einmal erläutert und in den richtigen Kontext rückt.

Wer sein Wissen weitergeben möchte, kann zudem in virtuellen Team-Meetings ein Dokument – etwa eine Präsentation zur Unternehmensvision und den mit ihr verbundenen Team-Zielen – über den Laptop oder das Tablet teilen. Er kann die Inhalte in der digitalen Besprechung vorstellen und mithilfe eines Touchscreen-Stiftes Text ergänzen und interaktiv Hintergründe erklären. Genau diese Kombination aus gesprochenem Wort und zusätzlichen Skizzen macht es für den Zuhörenden dann leichter, die Informationen aufzunehmen, zu verarbeiten und zu verstehen. Ein positiver Nebeneffekt: Häufige Missverständnisse und unproduktive Nachfragen können reduziert beziehungsweise gänzlich vermieden werden.

Und dann gibt es da noch digitale Whiteboards. Gerade bei großen Online-Besprechungen oder -Workshops lohnt es sich, gemeinsam mit den anderen Teilnehmenden auf einem Whiteboard zu schreiben, Brainstorming-Notizen oder -Skizzen zu erstellen und dann in die Diskussion zu gehen. Dadurch, dass das digitale Flipchart – viele der gängigen Kollaborations-Tools beinhalten ein Whiteboard-Feature – dauerhaft abgespeichert werden kann, bleiben die Informationen nicht nur für alle zugänglich. Sie bleiben auch stets durchsuchbar und können ebenfalls mit Kolleg*innen geteilt werden, die nicht an der virtuellen Besprechung oder dem Workshop teilnehmen konnten.

Die Instrumente und Arbeitsweisen können noch so gut sein, wenn es an passenden Formaten für den Wissensaustausch mangelt, bringen sie nicht viel. Dabei gilt auch hier: Weniger ist oft mehr. Statt wahllos zig verschiedene neue Formate aus dem Boden zu stampfen, sollte man sich lieber auf ein paar wenige konzentrieren. Dabei sollten die Bedürfnisse der Mitarbeitenden stets im Blick behalten und ihr Feedback aktiv eingeholt werden. Zwei Format-Beispiele:

• Regelmäßige, interne Online-Konferenzen: In kurzen Vorträgen können Mitarbeitende Erfolgsmodelle zu bestimmten Themen oder aber Kundenprojekte vorstellen. Zwischendurch kann in virtuellen Gruppenräumen inhaltlich stärker in die Tiefe gegangen werden. Erfahrungsgemäß empfiehlt es sich, die Online-Konferenzen kurz zu halten (maximal zwei Stunden), da sie sich so gut in den virtuellen Tagesablauf integrieren lassen. Auch sollten die Veranstaltungen zeitlich nicht zu eng beieinander liegen, da das neue Erfahrungswissen ja auch in die Praxis umgesetzt werden soll. Ein zweimonatiger Turnus bietet sich hier gut an.
• Monatliche Innovationstage – rein virtuell oder in hybridem Setup: Sie können ein tolles Mittel sein, um den Wissenstransfer in Teams zu erhöhen und positive Gruppendynamiken zu erzeugen. Ermöglicht der Arbeitgeber seinen Mitarbeitenden, dass sie zum Beispiel einen Arbeitstag im Monat allein dafür nutzen können, um gemeinsam mit anderen Kolleg*innen innovative Services zu entwickeln oder Projektmethodiken zu optimieren, kann aus dem Wissen vieler schnell viel Gutes und Neues entstehen. Und gleichzeitig wird auch noch das Wir-Gefühl gestärkt – sowohl, wenn der Innovationstag rein virtuell stattfindet, als aber auch, wenn er in einem hybriden-Setup durchgeführt wird. In letzterem Fall ist natürlich stets zu beachten, dass die Kleingruppen-Treffen im Büro sicher und coronakonform (Stichwort: Test-Strategie und Einhaltung von Hygiene- und Schutzmaßnahmen) stattfinden. Darüber hinaus sollte das technische Setup gewährleisten, dass Mitarbeitende, die von zu Hause aus arbeiten und sich online dazu schalten, eine genauso positive Meeting-Erfahrung machen wie die Kolleg*innen im Office.

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Ohne die richtigen Formate funktionieren neue Arbeitsweisen nicht. Und ohne Freiräume die Formate nicht. Konkret bedeutet das: Formate wie ein Innovationstag müssen auch wirklich glaubhaft in der Organisation verankert, von allen mitgetragen und immer wieder kommuniziert werden. Nur so können Mitarbeitende das Bewusstsein erlangen, dass sie den Innovationstag nicht bloß nehmen dürfen, sondern er ein ganz zentrales Element der unternehmenseigenen Innovations- und Fehlerkultur ist. Für Führungskräfte heißt das, dass sie mit positivem Beispiel vorangehen, ihren Mitarbeitenden die nötigen Freiräume schaffen und sie auch darin bestärken sollten, die Zeit am Innovationstag produktiv zu nutzen. Darüber hinaus können sie selbst auch immer wieder kleine Inseln für den internen Austausch schaffen, etwa indem Manager*innen sich phasenweise aus größeren Online-Besprechungen zurückziehen und den Mitarbeitenden den Austausch sowie die Diskussion von Themen und Ideen in Einzelgruppen ermöglichen und erst dann wieder ins Meeting zurückkehren, wenn die Ergebnisse der Gruppenarbeit im digitalen Plenum vorgestellt werden.

Fest steht: Wissenstransfer muss wirklich gewollt werden. Und wer sich sicher ist, dass er ihn will, der muss neben Instrumenten, Arbeitsweisen und Formaten vor allem eines schaffen: Freiräume, damit Informationen fließen und Neues entstehen kann.