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Analyse

Zalando: Wie der Mode-Konzern seine Tech-Bewerberzahlen vervierfachte

(Quelle: Zalando)

Mit seiner Management-Methode Radical Agility will der Mode-Konzern seine Startup-Atmosphäre behalten. Was hinter dem ungewöhnlichen Konzept von Zalando steckt.

An der Management-Methode von Zalando kommt in der Tech-Zentrale des Unternehmens jeder vorbei: An den Wänden im Erdgeschoss steht in großen Buchstaben „Road to Agility“, Weg zur Agilität. Im Stil von Mario Kart zieht sich das Thema künstlerisch durch das ehemalige Hauptquartier der DDR-Nachrichtenagentur.

Agilität ist dabei das entscheidende Stichwort. Im März 2015 hat das Mode-Unternehmen seine Strukturen im Tech-Bereich umgewälzt – und klassische Chefs abgeschafft. Statt Abteilungen und Abteilungsleitern gibt es bei den Entwicklern nun „Developer Leads“ und „People Leads“. Developer Leads kümmern sich um Projekte, also um die Arbeit in den Teams. People Leads fokussieren sich dagegen auf das Individuum und sollen ihm helfen, persönliche Ziele zu erreichen. Der offizielle Begriff für diese Management-Methode: Radical Agility, radikale Agilität.

Die Methode dreht sich um drei Stichworte: Sinn, Autonomie und Können. Die Mitarbeiter sollen erkennen, warum sie etwas machen, sie sollen selbst entscheiden können, wie sie etwas machen, und sie sollen sich selbst weiterentwickeln können. Dazu gehört beispielsweise, dass sich neue Mitarbeiter aussuchen können, in welchem Team sie arbeiten wollen – sofern dort Platz ist.

Zalando und der Kampf mit dem Konzern-Dasein

Implementiert hat Zalando die Methode im März 2015. Der Mann, der die Veränderung vorangetrieben hat, heißt Eric Bowman. Als Vizepräsident Engineering zählt er zu einem der wenigen Mitarbeitern, die ihren ursprünglichen Jobtitel nach dem Wandel behalten durften. Im August 2014 stieß er zum deutschen Modeunternehmen. Er stellte fest: Obwohl das Team ständig wuchs, nahm die Leistung nicht proportional zu. „Ich wollte wissen, was uns so langsam macht“, sagt Bowman im Gespräch mit t3n in Berlin. Man könnte auch sagen: Das Vorzeige-Startup kämpfte dagegen an, zu einem trägen Konzern zu werden.

Eric Bowman ist der VP of Engineering bei Zalando. (Quelle: Zalando)
Eric Bowman ist der VP of Engineering bei Zalando. (Quelle: Zalando)

Drei Monate lang beschäftigte sich Bowman mit der Frage, wie Teams funktionierten, wie Führungskräfte arbeiteten. Am Ende stand die Erkenntnis, dass alles zu kompliziert geworden war: Die Entwickler konnten wenig selbst bewegen. „Die Mitarbeiter sind mehr oder weniger nur den Instruktionen von oben gefolgt und haben genau das gemacht, was von ihnen verlangt wurde“, sagt Bowman rückblickend. Sie hätten nicht die Autonomie gehabt, die Tools oder Programmiersprache zu verwenden, die ihnen am besten liegt. „Sie waren sehr eingeschränkt“, sagt der Vizepräsident Engineering. Viele verließen das Unternehmen. Für ihn stellte sich die Frage: Wie lässt sich das ändern?

Bowman beschäftigte sich mit verschiedenen Management-Methoden. Er und sein Team recherchierten, wie andere große IT-Konzerne organisiert sind. „Wir wollten wissen, welcher Aspekt es ist, der ihre Mitarbeiter gerne zur Arbeit kommen lässt“, sagt er. Es ging ihm aber auch darum, wie Zalando künftig seine Software bauen sollte. Über drei Monate hinweg setzte er verschiedene Teile verschiedener Management-Modelle zusammen – heraus kam Radical Agility.

Abgänge verringerten sich um 35 Prozent

Ganz konkret lässt sich das System am Beispiel der Programmiersprachen zeigen. Sie wurden im Rahmen von Radical Agility gewissermaßen liberalisiert: Jeder kann mit der Programmiersprache arbeiten, die am besten zu ihm passt. Gab es früher fast ausschließlich Java, so ist mittlerweile ein Mix aus Python, Scala und Spark hinzugekommen. Mit Python stieß Zalando an seine Grenzen: Da sie eine interpretierte Sprache sei, könne sie niemals so schnell sein wie eine kompilierte Sprache, sagt Bowman. Stattdessen begannen die Entwickler, auch Spark und Scala zu nutzen. Bei der Fraud Detection habe man dadurch Zeit gewonnen. Auch die Konfiguration und das Erstellen von Code sei dadurch sicherer geworden, schreiben die Mitarbeiter in einem Blogpost.

Um sicher zu gehen, dass trotzdem alles funktioniert, gibt es ein Architekten-Team. Sie stellen die Bindungsglieder zwischen den einzelnen Teams und Sprachen her. Sie seien diejenigen, die die Lücken füllen müssten, die durch die unterschiedlichen Prozesse entstünden. „Sie müssen wissen, was wo gerade passiert“, sagt Bowman im Gespräch mit t3n.

Doch was bringt eine solche Management-Methode? Laut Zalando: viel. Die Bewerberzahlen haben sich seit 2014 vervierfacht. Statt 500 Bewerbungen erhält das Tech-Team mittlerweile 2.200 monatlich, wie eine interne Auswertung zeigt. Die Zahl der Neuzugänge hat sich demnach von 15 bis 20 auf 60 bis 70 erhöht, die Abgänge hingegen haben sich um 35 Prozent verringert.

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Meeting bei Zalando. (Quelle: Zalando)

Bowman schreibt diese Entwicklung der radikalen Agilität zu: „Wir reden über alles, was wir in der Technik machen“, sagt er. Zalando Tech habe sich an vielen Stellen verändert, doch Radical Agility sei einer der größten Faktoren. Das Unternehmen ernte nun die Früchte der neuen Methode, sagt er.

Ob sich die Zahlen tatsächlich hauptsächlich auf das Management-Modell zurückführen lassen, ist schwierig zu beurteilen. Der Konzern hat seit seinem Börsengang 2014 generell deutlich an Bekanntheit gewonnen – sowohl in Deutschland auch als im Ausland. Auch daher könnte der Boom kommen. Darauf angesprochen sagt Bowman: „Ich glaube nicht, dass unsere kommerzielle Marke sehr viele Tech-Talente anzieht.“ In großen Konzernen wie Google, Apple oder Facebook seien die Entwickler oft selbst große Fans des Produkts. Die Entwickler bei Zalando hingegen seien seltener modebegeistert.

„Früher hatte ich keine Zeit, um Mitarbeitern zuzuhören“

Einer, der schon vor dem Umbau bei Zalando arbeitete, heißt Nils Tillmann. Ursprünglich startete er als Software-Entwickler bei dem Berliner Unternehmen. Er leitete ein Team von Entwicklern an. Als Radical Agility eingeführt wurde, sei er schon überrascht gewesen, sagt Tillmann rückblickend. „Es hat einen halben Tag gedauert, bis es bei mir richtig angekommen war.“ Er habe sich gefragt, was für einen Einfluss Radical Agility auf ihn haben würde.

Heute arbeitet er in einer Außenstelle im irischen Dublin als People Lead. Die Veränderung sei enorm, sagt Tillmann. „Früher hatte ich nicht die Zeit, um meinen Mitarbeitern wirklich zuzuhören“, sagt er. Er habe ihnen eher gesagt, was sie tun müssen. Heute sei das anders: „Ich bin viel näher an den Leuten dran.“ Derzeit betreut er 22 Personen bei Zalando. Jeder Mitarbeiter kann pro Woche 40 Minuten mit ihm sprechen, Fragen stellen sowei Probleme aufführen. Wenn jemand beispielsweise mit einer Programmiersprache hadere, könne er ein Coaching für ihn veranlassen. Gleichzeitig spricht Tillmann auch mit den Delivery Leads. Wenn der Teamleiter dort bei mehreren dieses Problem sieht, organisiert Tillmann ein Seminar.

Stundenplan für alle: Auf dem Kalenderplan notieren die Mitarbeiter Team-Events, aber auch Meetings. (Quelle: Zalando/Tony Haupt Photo)
Stundenplan für alle: Auf dem Kalenderplan notieren die Mitarbeiter Team-Events, aber auch Meetings. (Quelle: Zalando/Tony Haupt Photo)

Auf die Frage, ob er das Programmieren vermisst, sagt er: „Wir haben wahrscheinlich alle diese Tage, an denen wir zurückblicken und denken: ‚Ach, könnten wir doch wieder coden!‘“ Es sei aber nicht so, dass er nicht mehr coden dürfe. Wenn er will, kann er an Projekten mitarbeiten. Aber es gebe einfach Leute, die besser seien als er, so Tillmann.

„Ich glaube, das ist das Richtige.“ 

Nach dem Umbau hatte Zalando damit gerechnet, einige seiner Entwickler zu verlieren. Ein paar seien auch gegangen, sagt Eric Bowman. „Aber es gab keinen Massenexodus.“ Trotzdem sei die Umstellung nicht einfach gewesen. Überzeugen musste der Vizepräsident Engeneering vor allem die drei Gründer. Bowman schrieb ein langes White Paper, in dem er seine Idee erklärte. Er gab das Papier Rubin Ritter, einem der Gründer und Vorstand bei Zalando. „Er saß dort eine lange Zeit und las das Papier“, erzählt Bowman. Als Ritter fertig war, habe er gesagt: „Ich glaube, das ist das Richtige.“

Aber nicht alle Gründer waren sofort überzeugt. Robert Gentz habe schon Zweifel geäußert, sagt Bowman. „Wir haben damals versucht, ihm klar zu machen, dass wir das jetzt sofort umsetzen müssen.“ In der Retrospektive, so berichtet es Bowman, sage Gentz heute, dass es das erste Mal gewesen sei, dass er nicht die radikalste Person in einem Raum war. Die Radikalität hat sich offenbar gelohnt.

Überall im Tech-Gebäude von Zalando stehen Tische mit unterschiedlichen Devices. Hier können Entwickler testen, ob alles funktioniert. (Quelle: Tony Haupt/Zalando)
Überall im Tech-Gebäude von Zalando stehen Tische mit unterschiedlichen Devices. Hier können Entwickler testen, ob alles funktioniert. (Quelle: Zalando/Tony Haupt Photo)

 

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2 Reaktionen
AB

Es ist wohl eher ApacheSpark als die Programmiersprache Spark (Ada) gemeint, oder? Zumindest legt das der github Account und das techblog nahe.

Antworten
lola

Statt 500 Bewerbungen erhält das Tech-Team mittlerweile 2.200 monatlich, wie eine interne Auswertung zeigt.

Zalado stellt vermitlich monatlich tausende ein. Denn anders ist es kaum zu erklären das man weiter Stellengesuche veröffentlicht wenn man doch bereits 2200 Bewerber in der Warteschleife hat. Oder sind die einfach alle sooo schlecht, sooo teuer oder soooo ....
Ihr solltet das übrigens sofort an Bitcom mailen, die gegen von einem Fachkräftmangel aus. Oder direkt nach Berlin.

Oder man zahlt angemessene Gehälter, dann braucht man nicht unter den Billgen vergeblich nach Profis zu suchen. Die können dann auch alle mehr als eine Programmiersprache

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