MBO, Smart, OKR – was ein bisschen wie ein Song von Fanta4 klingt, treibt Manager auf der ganzen Welt um, denn ohne klare Ziele lässt sich ein Unternehmen kaum steuern. Aber wie bestimmt und formuliert man relevante Ziele und welche Strukturen braucht es, um sie zu erreichen? Die wichtigsten Instrumente und Methoden im Überblick.

MBO gehört zu den Management-by-Techniken, die sich vor allem dadurch auszeichnen, dass sie überwiegend aus den Erfahrungen und Anforderungen der Praxis abgeleitet sind. Bei Management-by-Objectives versteht Führung als eine Art Austauschprozess, in dem das Verhalten und die Leistungen der Mitarbeiter durch Belohnungen und Sanktionen gesteuert wird. Die gemeinsame Vereinbarung individueller Ziele ist das Kernelement der in den 1950er Jahren von Peter Drucker geprägten Methode. Mitarbeiter sollen sich so stärker mit den Zielsetzungen identifizieren.

Grundsätzlich werden die Ziele im Top-down-Verfahren heruntergebrochen. Die Ziele einzelner Mitarbeiter sind also in der Regel über mehrere Stufen aus den Gesamtzielen des Unternehmens abgeleitet. Wie sie letztlich erreicht werden, bleibt weitestgehend den Mitarbeitern überlassen. Den Führungskräften kommt dabei eine unterstützende Rolle zu, außerdem sind sie dafür verantwortlich, den Status der Zielerreichung in regelmäßigen Abständen zu überprüfen.

Die MBO-Führungstechnik wird großflächig angewandt, hat allerdings auch ihre Tücken. Zum Beispiel muss das Zusammenspiel aus individuellen und gesamtunternehmerischen Zielen beziehungsweise der übergeordneten Strategie genau abgestimmt und wohl überlegt sein – was in der Praxis oft schwieriger ist, als es klingt.

Die MBO-Technik gibt den groben Rahmen für das Zielmanagement vor. Bei der genauen Ausformulierung der Ziele wird dann in der Regel auf die sogenannte Smart-Formel zurückgegriffen. Sie ist weit verbreitet und inzwischen in diversen (deutsch- und englischprachigen) Varianten zu finden. Häufig findet man diese Fassung:

• Specific: Die Zielformulierung sollte möglichst präzise sein und Antworten auf die wichtigen W-Fragen beinhalten: Wer will was (wann, wo und warum) erreichen?
• Measurable: Ob ein Ziel erreicht wurde, lässt sich nur sagen, wenn mess- beziehungsweise überprüfbare Kriterien für die erfolgreiche Umsetzung angegeben werden.
• Achievable/attainable: Das Ziel kann mit adäquatem Einsatz erreicht werden.
• Relevant: Das Ziel beziehungsweise seine Erreichung sollte für denjenigen, der es setzt, bedeutsam sein und im besten Fall auch die Erreichung übergeordneter Ziele unterstützen.
• Time-bound: Ohne Deadline gehen auch Ziele, die eigentlich hohe Priorität haben sollen, schnell im Alltagstrubel unter. Deshalb ist es wichtig, verbindliche – aber realistische – Deadlines zu setzen!

Etwas weniger verbreitet sind die Formeln Clear (Challenging, Legal, Exciting, Agreed, Recorded) und Pure (Positively Stated, Understood, Realistic, Ethical).

Dass von jeder Formel diverse Abwandlungen durch die Welt schwirren, zeigt schon, dass es offenbar keine allgemein gültige, abschließende Antwort auf die Frage gibt, was ein gut formuliertes Ziel ausmacht. Jedes vorgeschlagene Kriterium lässt sich – zumindest für bestimmte Kontexte – plausibel begründen und die meisten widersprechen sich untereinander auch nicht. Dass es keine ultimative Anleitung für die Festsetzung von Zielen gibt, ist aber auch nicht schlimm – viele der Gütekriterien sind recht intuitiv verständlich, die oben genannten Formeln dienen ohnehin nur als kleine Gedächtnis- und Orientierungsstützen.

Kennzahlen und KPI gibt es eigentlich in fast jedem Unternehmen und oft wird ihnen so viel Aufmerksamkeit geschenkt, dass sie fälschlicherweise selbst als Ziele aufgefasst werden. Eigentlich dienen sie aber vor allem als Messgrößen, anhand derer ermittelt werden kann, inwieweit ein Ziel erreicht wurde oder voraussichtlich erreicht wird.

Key-Performance-Indicators (KPI) etwa zeigen den Erfüllungsgrad strategisch wichtiger Ziele im Unternehmen an und bieten so eine solide Grundlage zur Bewertung der Unternehmensleistung. Zunächst müssen also die strategischen Ziele bestimmt werden, erst dann können daraus relevante KPI abgeleitet werden.

Dabei lohnt ein Blick auf die Unterscheidung zwischen Leading und Lagging Indicators: Lagging Indicators sind sehr einfach messbar, allerdings erst zu einem Zeitpunkt, an dem man meist nichts mehr tun kann, um sie zu beeinflussen – etwa zum Ende des Planungszeitraums. Bei Leading Indicators ist die Einflussnahme während laufender Prozesse hingegen leichter, dafür erfordert die kontinuierliche Statuserhebung oft die Schaffung zusätzlicher (technischer) Strukturen.

Der Ansatz von Objectives und Key-Results ist eine Weiterentwicklung der MBO-Technik und unterstützt Unternehmen dabei, ihre Ziele sinnvoll zu koordinieren und transparent zu kommunizieren. In ihren Grundsätzen gibt es die Methode schon seit den 1970er Jahren: Der spätere Intel-CEO Andy Grove hat damals ein Konzept entwickelt, um mit der MBO-Technik noch fokussierter arbeiten zu können. Seitdem hat sich OKR immer weiter durchgesetzt – Silicon-Valley-Größen wie Google zählen das Framework zu ihren Erfolgsgeheimnissen.  

Die Funktionsweise: In regelmäßigen Abständen werden Sets aus Objectives und Key-Results definiert. In den Objectives wird (qualitativ) ausbuchstabiert, welchen konkreten Nutzen man generieren will. In den Key-Results wiederum werden bis zu vier Erfolgstreiber festgelegt, die zur Umsetzung des Objectives beitragen. Für jeden Erfolgstreiber wird einzeln bestimmt, welches Ergebnis erreicht werden soll und anhand welcher Metrik die Zielerreichung gemessen wird. Aber Achtung: Erfolgstreiber sind keine Erfolgsindikatoren!

Die Koordination der OKR-Sets erfolgt, ähnlich wie bei MBO, über ein Herunterbrechen über die verschiedenen Unternehmensebenen. Der OKR-Prozess sieht allerdings auch vor, dass Input für die OKR zunächst nach dem Bottom-up-Prinzip generiert wird – die OKR-Sets werden insofern sowohl aus strategischer als auch aus operativer Perspektive formuliert.

Eine weitere Besonderheit des OKR-Frameworks ist, dass Key-Results immer als Stretchgoals ausgelegt sind. Die Messlatte soll so hoch liegen, dass ein grundlegendes Umdenken nötig ist, um das neue Ziel zu erreichen. Entsprechend gilt aber auch schon eine 70-prozentige Zielerreichung als gutes Ergebnis. Anders als bei der MBO-Technik sollen die im OKR-Prozess gesteckten Ziele auch nicht als Berechnungsgrundlage für Boni herangezogen werden. Denn sobald Geld im Spiel ist, sinkt die Bereitschaft, sich ambitionierte Ziele zu setzen. Statt auf monetäre Anreize setzt OKR vor allem auf die intrinsische Motivation der Mitarbeiter.

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Du willst mehr über OKR und die Benefits der Methode erfahren? Einen Leitfaden zur Implementierung des Frameworks „Objektives and Key-Results“ im eigenen Unternehmen hat t3n mit der OKR-Beratung Murakamy umgesetzt: https://t3n.de/guides/okr/

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Zum Weiterlesen:

• OKR: Unternehmensziele mit agiler Führung erreichen
• OKR: Wenn jeder im Unternehmen seine Aufgabe kennt
• Was macht eigentlich … ein OKR-Champion?
• OKR – Googles Wunderwaffe für den Unternehmenserfolg