Die erste Idee kam den Produktentwicklern von Carl Zeiss in der Mittagspause: Sie unterhielten sich über virtuelle Realitäten und die vieldiskutierten VR-Brillen. Eigentlich bräuchte man nur eine gute Optik und ein Smartphone für eine solche Brille, überlegten sie – und die Idee für die Zeiss VR One war geboren; eine Brille, die mit der Technik des Smartphones auskommt. So entstehen klassischerweise Innovationen: Ein Kreativ-Team überlegt gemeinsam, tauscht sich aus und nach und nach entstehen Ideen.

Ein Weg, der vielen Unternehmen heute zu langsam ist. Sie wollen einen Ideen-Pool haben, der über die eigene Entwicklungsabteilung hinausgeht. Deshalb öffnen sie ihre Firmen nach außen: Kunden entwickeln Produkte, fachfremde Abteilungen werden in den Kreativprozess eingebunden und die Mitarbeiterstruktur durcheinandergewürfelt. Open Innovation, Diversity und Crowdsourcing heißen die dazugehörigen Konzepte.

Auf Open Innovation griff Zeiss schließlich zurück. Denn während die Zeiss-Experten die Optik der Brille problemlos entwickeln konnten, stand das Marketing schon vor einem neuen Problem: Keine VR-Brille verkauft sich ohne dazugehörige Software. Und in diesem Bereich hatte sich das Unternehmen aus Jena bislang noch nicht als Entwickler hervorgetan. „Am Anfang stand die Frage: Welche Apps wollen unsere Kunden nutzen?“, erklärt Franz Troppenhagen, der bei Zeiss für Mobilgeräte zuständig ist. „Wir hatten Gaming und Video auf dem Schirm, klar, aber einzelne Ideen gingen darüber hinaus.“ Also beschloss man, sich externes Wissen zu holen und initiierte einen App- und Ideenwettbewerb.

Damit ist Open Innovation auch schon grob umrissen: Der Begriff bezeichnet die Öffnung eines Unternehmens, um die Außenwelt in den Innovationsprozess einzubinden – so führte zumindest Berkeley-Professor Henry Chesbrough den Begriff in die Unternehmenswelt ein. Viele Unternehmen kommen auf der Suche nach der nächsten Innovation an einen Punkt, an dem das Kern-Know-how nicht mehr ausreicht. Sie brauchen den Anstoß von außen.

In vier von fünf großen Unternehmen wird bereits über Open Innovation diskutiert. Das ergab eine Studie des Fraunhofer-Instituts für Arbeitswirtschaft und Organisation. Die Forscher befragten 125 internationale Unternehmen mit einem Umsatz über 250 Millionen US-Dollar. Das Ergebnis: Zwei Millionen davon gibt das Durchschnittsunternehmen jährlich für Open-Innovation-Konzepte aus, 20 Vollzeitangestellte arbeiten an der Umsetzung.

Laut Studie ist dabei die Einbindung der Kunden und Konsumenten in die Produktentwicklung der wichtigste Aspekt. Die Ideenwettbewerbe, wie sie Zeiss veranstaltet, sind ebenfalls im Kommen. Allerdings fallen auch Networking-Aktivitäten oder Joint-Venture-Gründungen unter den sehr breiten Open-Innovation-Begriff der Studie.

„Solche Ansätze zur offenen Innovation gibt es schon länger“, sagt auch Catharina van Delden. „Workshops, Networking-Treffen et cetera.“ Sie hat mit Innosabi ein Software-Unternehmen für offene Innovationsprozesse mitgegründet und die Erfahrung gemacht, dass „ein Innovationsprozess heutzutage viele Phasen durchläuft – die Abteilungen zerfließen dabei.“

Für die Firmen dürfte es in Zukunft noch wichtiger werden, sich zu öffnen, sagt van Delden. Denn „Vernetzen wird eine neue Aufgabe von Unternehmen in ihren Branchen sein.“ Innosabi arbeitet etwa mit der Münchner Messe an einer Online-Plattform, mit der Aussteller, Kunden und Besucher das ganze Jahr über in Kontakt bleiben können. Alle sind in Entwicklungsprozesse von neuen Produkten eingebunden. „Die Messetage selbst sind dann nicht nur zum Austausch da, sondern auch zur Präsentation eines gemeinsam erdachten Prototypen.“

Der Kunde als Teil des Unternehmens? Warum nicht. Van Delden nennt es den „Presumer“ – anstelle des „Consumers“ will dieser das ideale Produkt für seine Bedürfnisse kaufen und sich deshalb schon in den Entwicklungsprozess einbringen.

Überraschenderweise sind laut Fraunhofer-Studie aber gar nicht die Kunden die wichtigsten Open-Innovation-Partner der Unternehmen, sondern die eigenen Mitarbeiter. Dass es helfen kann, sich auch für diese zu öffnen, merkt derzeit die Bundesagentur für Arbeit (BA). Denn auch im eigenen Haus liegt häufig viel kreatives Potenzial brach.

Bei der BA arbeitet derzeit ein 65-köpfiges Team an einem riesigen IT-Projekt: Die unterschiedlichen Softwarelösungen aller Bereiche sollen eine gemeinsame Basis bekommen. Damit könnten die über 600 Software-Entwickler im Haus zukünftig in einem optimal vernetzen System arbeiten. Doch die Umsetzung lief langsamer als gewünscht.

Das zentrale Team setzte deshalb die Software „Innovation Engine“ von Crowdworx ein. Diese lässt sich ins Intranet implementieren und erreicht alle Mitarbeiter. „Dann können Sie einfach eine oder mehrere Fragen stellen, die Zielgruppen festlegen – etwa Großkunden, IT-Mitarbeiter oder auch alle Angestellten – und Ihre Mitarbeiter bekommen diese sofort angezeigt“, erklärt Aleksandar Ivanov, Managing Director von Crowdworx. Die Arbeitsagentur suchte so unter ihren rund 100.000 Mitarbeitern nach Wegen, die Kommunikation der IT-Teams zu verbessern. Die Kampagne lief über zwei Wochen, in denen die Mitarbeiter Ideen einstellen und diskutieren konnten. Danach stellte das zentrale IT-Team 20 Vorschläge zur Abstimmung. Die besten vier wurden mittlerweile umgesetzt, über andere wird weiter diskutiert.

Wenn Tausende Mitarbeiter aus allen Abteilungen, vom Marketing bis zur Gebäudewirtschaft, befragt werden, dann handelt es sich eindeutig um „Crowdsourcing“ – ein Mischwort aus „crowd“ und „outsourcing“. Statt auf das kreative Potenzial der eigenen Forschung und Entwicklung zu vertrauen, setzen Unternehmen zunehmend auf das Kreativpotenzial aller Mitarbeiter – und nicht nur dieser. Der Zeiss-Entwicklerwettbewerb richtet sich an alle, die Interesse an VR-Software haben. Und als Innosabi im vergangenen Jahr nach neuen Geschmacksrichtungen für Gummibärchen fragte, waren Tausende Haribo-Kunden die Adressaten – auch ein Crowdsourcing-Projekt.

Die Beispiele zeigen: Crowdsourcing und Open Innovation sind – gerade was Innovationsprozesse angeht – zwei ähnliche Konzepte. Beiden liegt zu Grunde, dass der Innovationsprozess geöffnet wird – für Mitarbeiter aus anderen Abteilungen, Kunden, Konsumenten oder auch Hochschulen. „Open Innovation braucht dabei nicht viele Menschen“, unterscheidet van Delden das Konzept vom Crowdsourcing. Aber im Unterschied dazu brauche Open Innovation „neue Menschen, mit interessantem Wissen.“

Crowdsourcing kann auch im weiteren Verlauf des Innovationsprozesses hilfreich sein, etwa bei der Preisfindung. Crowdworx bietet dazu eine „Social-Forecast“-Funktion an. In diesem Fall wird im Intranet nicht nach Ideen gefragt, sondern etwa nach einem Markteinführungspreis: So wollte die Deutsche Telekom von ihren Mitarbeitern wissen, wie viel Geld sie für einen WLAN-Zugang in einem Fußballstadion bezahlen würden. Das Management ging von einem Euro aus, die Mitarbeiter schätzten, dass Fußballfans bis zu 3,89 Euro zahlen würden. Die Telekom vertraute auf die Schwarmintelligenz – und das Projekt wurde ein Erfolg. Die Mitarbeiter, teils ohne Bezug zum Fußball, hatten die Zahlungsbereitschaft der Fans nahezu auf den Cent genau vorhergesagt. Eine aufwendige Umfrage kam später zu einem Ergebnis von 3,90 Euro. Ein Beispiel dafür, wie Unternehmen von Crowdsourcing profitieren können – wenn sie sich dafür öffnen.

Neu ist das nicht: Schon Aristoteles schrieb vor über 2300 Jahren, „dass die Entscheidung eher bei der Menge als bei der geringeren Zahl der Besten zu liegen habe.“ Denn „es sind viele, und jeder hat einen Teil an Tugend und Einsicht.“ So sei die Masse wie ein einzelner Mensch – eine frühe Beschreibung der Schwarmintelligenz.

Dass Masse alleine in Zukunft Innovationen schafft, ist damit aber nicht gesagt. Auch die wenigen Mitarbeiter eines kleinen Unternehmens haben ein großes Innovationspotenzial – wenn sie richtig zusammengestellt sind. „Auch hier heißt das Schlagwort Offenheit“, sagt Michael Stuber. Er berät Unternehmen bei ihrem Diversity-Management.

„Diversity heißt nicht nur, dass man Vielfalt toll finden soll, sondern dass man unterschiedliche Menschen zusammenbringt und ermöglicht, dass diese auf Augenhöhe zusammenarbeiten können“, erklärt Stuber. Dann entstehe Reibung und damit etwas Neues. Fettes Brot wussten es schon 1994: „Kreativität entsteht durch Bewegung.“

Auch Crowd-Tools profitieren davon, dass Mitarbeiter aus dem ganzen Haus im Intranet aufeinandertreffen. „Das braucht eine entsprechende Kultur“, sagt Stuber. Und dazu gehören Regeln wie Höflichkeit, Wertschätzung und Offenheit.

Regeln, die für das ganze Haus wichtig, aber für Kreativ-Teams unumgänglich seien. Und das merke man erst, wenn man ein vielfältiges Team habe, sagt Stuber: „Wer als Chef alle Abteilungsleiter nach einem geeigneten Kandidaten fragt, bekommt von jeder Abteilung ähnliche Typen. So stellt man einen Ausschuss, aber kein Kreativ-Team zusammen“, warnt er. Dann gebe es kaum Reibung, aber damit eben auch keine Kreativität. Je ähnlicher die Kollegen sind, desto schwieriger fällt ihnen ein Perspektivwechsel.

Er empfiehlt Verantwortlichen, in den Intranet-Kommentaren nach Querschlägern zu suchen oder Kollegen, die man kaum kennt, in der Kantine anzusprechen. Allerdings warnt er vor „Betroffenheitsteams“ – ein Team aus jungen Frauen sei auch dann noch nicht vielfältig, wenn es ein Produkt für junge Frauen entwickle.

Manche Firmen setzen diese Ideen schon um und ignorieren klassische Geschlechterklischees. Bei Bosch hat ein geschlechter-durchmischtes Team etwa den Akkuschrauber IXO entwickelt, der sich seit Jahren gut verkauft. Kleiner und leichter als die Konkurrenz, ist er auch für zierlichere Heimwerkerhände geeignet. Die Jubiläumsversion, besetzt mit Svarovski-Steinen, schaffte es sogar in verschiedene Lifestyle-Blogs. Und L’Oréals Nachwuchs- und Diversity-Chef Jean-Claude Le Grand sagte im vergangenen Jahr: „Wir sind überzeugt, dass eine vielfältige Belegschafft auf allen Ebenen unsere Kreativität und Innovationsfähigkeit steigert.”

Dass Diversity-Ansätze in jedem Unternehmen für höhere Produktivität und mehr kreatives Potenzial sorgen können, zeigen mehrere Studien. Einige davon hat Stubers Research- und Consultingunternehmen „European Diversity“ in einem International Business Case Report zusammengetragen. Die Studien zeigen etwa, dass Ausbildung, Geschlecht oder ethnischer Hintergrund Faktoren sind, bei denen Unterschiede zu Innovationen führen können.

Auf den Innovationsstandort London gehen gleich mehrere Studien ein – ein Grund für den Ideenreichtum dortiger Unternehmen sei eben die multikulturelle Bevölkerung Londons. Auch auf makroökonomischer Ebene lässt sich dieser Effekt nachweisen – schon die Auswahl des Unternehmensstandorts kann also einen Einfluss auf die Innovationsfähigkeit einer Firma haben.

Offen sein für Ideen und Vorschläge von außen, für ein vernetzteres Unternehmen, für neue, vielleicht auch schwierige Mitarbeiter: Die Jagd nach dem Kreativpotenzial stellt Unternehmer vor große Aufgaben. „Vor fünf Jahren noch wurden die Kunden bei der Suche nach dem neuen Duft für ein Duschgel eingebunden, heute wollen sie die Dusche der Zukunft mitentwickeln“, sagt Catharina van Delden.

Häufig stellt sich die Frage, in welcher Form die Innovation auf den Markt kommen soll. Als neues Produkt, neue Marke oder gleich als neues Unternehmen? Auf letzterem Wege sind schon einige Startups entstanden. Doch dürften sie deshalb nicht automatisch auf eine neue Startup-Mentalität hoffen, erklärt Stuber: „Das bedeutet nicht direkt, dass man einen Offenheits-Vorsprung hat.“ Ein Beispiel aus dem Diversity-Feld sei Infineon: „Dort gab es noch lange Strukturen, die aus der Siemens-Zeit stammen“, sagt Stuber. Und gerade in den IT- und Medienbranchen würden sich viele eine Coolness und Lockerheit einreden, die sie gar nicht hätten.

Zeiss löst dieses Problem wieder durch Offenheit. „In diesem Prozess halten wir keine Informationen zurück und sichern uns keine Rechte an der Software“, sagt Franz Troppenhagen. Die fremden Ideen müssen nicht komplett in das Unternehmen implementiert werden. Man wolle nur viele Apps und gute Apps. Die besten Ideen und fertigen Anwendungen bekommen am Ende Preise, aber das Thema VR auf die Agenda der Entwickler zu bringen, ist für Zeiss fast noch wichtiger. Keine Hardware verkauft sich ohne entsprechende Software. Das Optik-Unternehmen wird alle Anwendungen für die Brille „VR One“ in einem eigenen Portal sammeln und vorstellen, mehr nicht. Die Werbewirkung der Ideen reicht Zeiss. Schon dafür habe sich der Einsatz des Open-Innovation-Werkzeuges genutzt, sagt Troppenhagen: „Wir sind mit dem ersten Interesse an der Brille und dem Wettbewerb sehr zufrieden.“