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Analyse

Das Digitalisierungs-Management-Dilemma

    Das Digitalisierungs-Management-Dilemma

(Foto: Shutterstock)

Die Fachzeitschriften sind voll davon und auf jedem zweiten Kongress hört man etwas von Digitalisierung, digitaler Transformation, Agilisierung und manch weiterem Buzzword.

Im Zuge dessen kommt inzwischen – Gott sei Dank – auch immer häufiger das Thema HR zur Sprache, da die fortschreitende Digitalisierung auch in entscheidendem Maße Einfluss auf Mitarbeiter hat und nur gemeinsam mit den Mitarbeiter erfolgreich bewältigt werden kann.

Dazu möchte ich ein wenig von unseren Erfahrungen berichten. Vermutlich werden die dem einen oder anderen bekannt vorkommen – was zeigt, dass Umstellungsprozesse mitunter auch mit Schmerzen verbunden sind. Oder aber man bekommt damit ein paar erste Anhaltspunkte für Tretminen der Agilisierung und wie man diese möglicherweise umgehen kann.

Als wir vor einigen Jahren begonnen haben, uns mit dem Thema agiles Projektmanagement und hier insbesondere mit den beiden bekanntesten Formen der Agile- und Lean-Welt Scrum und Kanban zu beschäftigen, waren dafür mehrere Gründe ausschlaggebend:

  • IT-Projekte werden immer komplexer und dynamischer, wodurch eine detaillierte Planung im Vorfeld nicht mehr möglich ist.
  • Die klassische Wasserfallmethodik ist aufgrund laufend steigender Komplexität von IT-Projekten nicht mehr zeitgemäß.
  • Erfolgreiche Projekte sind – insbesondere bei größeren Umfängen – nur noch im Team machbar.
  • Mitarbeiter wollen sich verstärkt einbringen und Verantwortung übernehmen.
  • Command & Control ist aufgrund zunehmender Komplexität der falsche Ansatz.

Wir machen jetzt Scrum und sind damit modern und agil!

Welcher Dienstleister kennt das nicht: Ein Kunde kommt mit einem umfangreichen Lastenheft an und möchte auf dieser Basis eine möglichst valide Zeit- und Kostenschätzung. Häufig geht es hier um recht umfangreiche und immer komplexere Projekte mit vielen Abhängigkeiten. Zudem ist gerade im Web-Umfeld die Dynamik enorm und man kann hier immer wieder Fälle erleben, bei denen sich durch neue Technologien oder sonstige Änderungen am Markt vorab definierte Lösungsansätze in kürzester Zeit pulverisieren.

Dazu kommt, dass gerade bei größeren Unternehmen IT-Projekte sehr häufig von unterschiedlichsten Stakeholdern mit den unterschiedlichsten persönlichen oder politischen Interessen getrieben werden, was für das Projektmanagement mitunter eine enorme Herausforderung bedeuten kann. Wer kennt sie nicht, die unsäglichen Change-Request-Orgien, bei denen am Ende häufig kaum mehr jemand wirklich durchblickt, was jetzt eigentlich noch zu tun ist. Da kommt agiles Projektmanagement natürlich wie gerufen, weil man damit – so hört man es in ersten Gesprächen immer wieder – einfach mal drauf los programmiert und sich dann am Ende wundert, warum das viel gepriesene agile Vorgehen doch nicht funktioniert.

Als wir vor einigen Jahren begonnen haben, unsere Projekte und Prozesse auf agile Arbeitsweisen umzustellen, mussten wir gerade in der Anfangszeit diverse Schmerzen ertragen und die anfängliche Euphorie in Bezug auf Agilität wich zwischenzeitlich durchaus gewisser Ernüchterung. Rückwirkend betrachtet haben sich die Schmerzen jedoch absolut gelohnt und aus unserer Sicht lassen sich Projekte in der heutigen Zeit unter anderem aus den oben genannten Gründen auch nur noch agil bewerkstelligen. Welche Form der Methodik dabei zum Einsatz kommt – Scrum und Kanban sind hier ja nur zwei mögliche Formen – ist an dieser Stelle auch nicht sehr entscheidend. Relevant ist jedoch die Tatsache, dass in der heutigen Zeit ein massives Umdenken des Managements gefragt ist, um die Vorteile von agilem Projektmanagement auch wirklich nutzen zu können.

Was macht man also als noch halbwegs junges Unternehmen? Richtig, man experimentiert zuerst ein wenig mit agilen Managementansätzen und nach ersten Teilerfolgen stellt man alle Ruder volle Kraft in Richtung agile Arbeitsweisen – und dies kann dann in Teilen schon Schmerzen verursachen.

War es früher durchaus gang und gäbe und auch funktional, wenn der oberste Chef klare Ansagen gemacht hat und die Mitarbeiter diese nahezu „blind“ ausgeführt haben, so funktioniert dieser Ansatz heute aus nachfolgenden Gründen häufig nicht mehr:

  • Die Führungskraft ist fachlich zu weit weg.
  • Die Führungskraft kann zeitlich nicht mehr schnell genug reagieren.
  • Mitarbeiter möchten vermehrt Verantwortung übernehmen.
  • Mitarbeiter möchten ihr Arbeitsumfeld und die Arbeitsergebnisse mitgestalten.

Diese Punkte können recht schnell zu einer Art Vakuum führen, das in der heutigen, schnelllebigen Zeit fatale Folgen haben kann. Wir nennen das das Digitalisierungs-Management-Dilemma.

Management ist zu wichtig, um es den Managern zu überlassen

Im Rahmen der Digitalisierung wird eine enorme Anpassungs- und Entscheidungsgeschwindigkeit von Unternehmen gefordert. Dies bedeutet, dass marktrelevante Entscheidungen immer häufiger auf der operativen Ebene getroffen werden müssen, was zur Konsequenz hat, dass das Management relevante Entscheidungen auf die operative Ebene abgeben muss.

Der nachfolgende Satz von Management Guru Jurgen Appelo bringt die wesentliche Erkenntnis zu modernen Managementansätze auf den Punkt: „We believe that management is not only the managers’ responsibility. It is everyone’s job! Management is too important to leave to the managers.“

Wer jetzt glaubt, dass sich dieser Umstand nur im Bereich der (Projekt-)Entwicklung abspielt, den muss ich an dieser Stelle enttäuschen: Das Ganze hat inzwischen Einfluss auf nahezu alle Unternehmensbereiche.

enaliss
enaliss

Deswegen gibt es Bertungshäuser, die sich darauf spezialisiert haben, den Mensch wieder in den Mittelpunkt zu stellen und die Stakeholder der verschiedenen Organisationseinheiten hinter eine gemeinsame Fahne zu bringen - in inspirierender, öffnender Haltung und unter Berücksichtigung der individuellen Motivatoren. Und die gleichzeitig helfen, die Entwicklung der Persönlichkeit zu fördern, siehe https://www.enaliss.com/single-post/2016/09/20/Progression-of-Personality
Dabei helfen Methoden, die die Eigenmotivation fördern und Blockaden abbauen. PEA und NEA (positive emotional attractors und negative emotional attractors, siehe "Intentional Change Theory (ICT) and complexity theory, Prof. Richard Boyatzis") führen durch resonante Führung in Digitalisierungsprojekten zu einem Einklang zwischen persönlichen Visionen und digitalen Initiativen (Visionen). Die Fortbildung als Manager kann man auch per Fernstudium an der Case Western Reserve University als Online-Zertifikatslehrgang wählen (Coursera.com).

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