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Kommentar

Warum Führungskräfte nicht nur reden, sondern auch handeln müssen

    Warum Führungskräfte nicht nur reden, sondern auch handeln müssen

(Foto: Shutterstock / durantelallera)

Kommunikation mit dem Mitarbeiter ist wichtig, das ist mittlerweile in vielen Chefetagen angekommen. Aber Reden allein sorgt noch lange nicht für Zufriedenheit. Ein Kommentar. 

Das mit dem Reden, das ist ja so eine Sache. In Ratgeber-Texten (wie unseren) empfehlen Experten immer und immer wieder, dass Führungskräfte mit ihren Mitarbeitern sprechen, ihre Meinung einholen, sich regelmäßig nach ihrem Wohlbefinden erkundigen sollen.

Kommunikation lautet das Mantra, und es wurde in ommm-hafter Regelmäßigkeit so oft wiederholt, dass mittlerweile auch in mancher Chefetage die Nachricht angekommen ist: Reden ist wichtig. Um Mitarbeiter zu werben, um Mitarbeiter zu fördern, um Mitarbeiter zu halten. Das ist ein immenser Fortschritt zu jenen Zeiten, in denen der Angestellte höchstens mal gefragt wurde, wie weit er denn mit Projekt X oder Y sei, aber niemals, wie er die Prozesse verändern würde, um Projekt X oder Y besser zu gestalten oder schneller fertigzustellen.

Reden ist Silber, Handeln ist Gold

Nur vergessen manche Führungskräfte bei dem vielen Reden, dass Worte allein noch lange nicht ausreichen. Das erscheint so offensichtlich, dass sich manch einer an dieser Stelle an die Stirn fassen mag, trotzdem haben viele Vorgesetzte den Sinn dahinter immer noch nicht verstanden: Ich stelle einen Mitarbeiter ein, weil ich glaube, dass er etwas kann. Wenn ich glaube, dass er etwas kann, dann kann er mir etwas beibringen. Wenn er mir etwas beibringen kann, sollte ich ihn um seine Meinung bitten.

Genau hier lassen Chefs die logische Kette noch allzu oft abreißen. Sie erhalten zwar Rat, behandeln die Empfehlung dann aber wie eine Nebensächlichkeit. Manchmal reagieren sie erst nach Wochen, manchmal gar nicht. Dem Mitarbeiter signalisiert das: Ist mir doch egal, was du mir zu sagen hast.

Warum ist die Reaktion auf das Gespräch so wichtig? Warum reicht das Reden allein nicht, wenn Kommunikation doch in so vielen Situationen helfen kann? Warum ist es schlecht, wenn ein Vorgesetzter seinen Mitarbeiter anhört und dann doch allein eine Entscheidung trifft? Warum muss die Führungskraft auf eine Kritik, auf eine Idee, auf einen Hinweis reagieren?

„Reden kann Veränderung nur anstoßen, verändert aber nicht automatisch.“

Weil Reden erst einmal nichts bewirkt. Reden kann Veränderung nur anstoßen, aber es ist keine Veränderung an sich. Dem Mitarbeiter (und dem Chef) bringt es nichts, wenn ihm die Führungskraft zwar zwei Stunden lang zugehört und er alle seine Ideen ausgeführt hat, wenn aber am Ende alles beim Alten bleibt. Der Angestellte ist ja im Normalfall nicht blöd. Wenn ihm die Führungskraft erst Verständnis signalisiert, dann aber nichts tut, fällt ihm das auf. Was als Nachricht ankommt: Gleichgültigkeit. Dann kann ein Gespräch sogar das Gegenteil bewirken, nämlich den Angestellten noch mehr frustrieren, anstatt ihn abzuholen.

Das theoretische „Blabla” muss deshalb eine sichtbare Konsequenz nach sich ziehen. Das setzt voraus, dass die Führungskraft dem Mitarbeiter wirklich zuhört und nicht bei ihrer vorgefertigten Meinung bleibt. Das setzt voraus, dass die Führungskraft bereit ist, ihre eigene Denke zu hinterfragen, und nicht stur ihren „Wir haben das schon immer so gemacht“-Kurs durchzieht. Das setzt voraus, dass die Führungskraft nicht nur gut zuhören kann, sondern auch handelt.

Und das setzt voraus, dass sie auch handelt, wenn der Mitarbeiter keinen praktischen Vorschlag gemacht hat. Das gilt besonders, wenn der Mitarbeiter Kritik geübt oder Unzufriedenheit geäußert hat. Allzu gerne verkriechen sich Vorgesetzte dann hinter ihren seit Jahren gehegten Prinzipien und Statuten. Sie lassen sich dann von Menschen, mit denen sie ohnehin oft einer Meinung sind, bestätigen, dass sie mit ihrem Kurs absolut richtig liegen und dass der Mitarbeiter nur einen Einzelfall darstellt.

Handeln sieht anders aus. Handeln sieht so aus, dass sich der Chef mit dem Angestellten zusammensetzt, bis er dessen Kritik nachvollziehen kann. Dass er die Punkte nicht abwehrt, sondern sich auf die Möglichkeit einlässt, dass der Beschäftigte mit seiner Einschätzung richtig liegen könnte. Und dass er sich auch die Zeit nimmt, mögliche Lösungen mit ihm zu diskutieren. Das klingt erst einmal nach weiterem Reden. Aber nur wenn die Führungskraft sich auf alle Punkte einlässt, kann sie eine Handlung daraus ableiten. Klar, manchmal wird die Handlung darin bestehen, die Kritik des Mitarbeiters zu verwerfen. Denn nicht jeder Punkt ist relevant. Aber erst dann kann sie auch dem Mitarbeiter glaubhaft versichern, dass sie sein Anliegen verstanden hat und ihm erklären, warum es nicht passt. Genau so gut kann aus der Unzufriedenheit aber auch eine neue Idee entstehen, die sich umsetzen lässt. Nur muss die Führungskraft erst einmal an diesen Punkt kommen und sich tatsächlich mit den Argumenten des Mitarbeiters auseinandersetzen.

Reden wird gerne als Ventil verwendet, um Luft rauszulassen. Wer diese Luft geschickt verwendet, kann sie als Antrieb für etwas Neues nutzen. Wer das nicht tut, lässt sie im Nichts verpuffen. Und damit auch die Motivation des Mitarbeiters.

 

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2 Reaktionen
Dr. Frank Knoche

Ich stimme dem Artikel und meinem "Vorredner" zu 100% zu. Handeln bedeutet Entscheidungen zu treffen und Verantwortung zu übernehmen. Und hiervor scheuen viele Führungskräfte (auch auf C-Level) zurück.

So passiert es mir bei Aufträgen im Executive Coaching des öfteren, dass C-Level-Manager sagen: "Unser Mittelmanagement funktioniert nicht. Coachen Sie die mal und bringen Sie das in Ordnung". Auf die Frage: "Was haben Sie diesbezüglich bereits getan?" schaue ich dann oft in fragende Gesichter, die mir dann sagen: "Das ist doch Ihr Job!". Ein klassischer Fall von nicht übernommener Verantwortung des C-Level-Managers.

Gutes Coaching kann helfen, dass nicht nur die eigentlichen Coachees, sondern auch die Auftraggeber auf C-Level sich ihrer Rolle bewusst werden und wieder mehr Verantwortung übernehmen.

Antworten
Michael Rammler

Der Artikel unterstreicht die Bedeutung des Handelns. Ich sehe sehr oft in meiner täglichen Arbeit, dass meistens kein Führungsproblem sondern ein Handlungsproblem die eigentliche Thematik ist. Es wird diskutiert und besprochen, jedoch konkrete Handlungen mit klarem Feedback, Konsequenzen (plus und minus) und lesson learned bleiben oft auf der Strecke.

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