Die Anforderungen an Führungskräfte sind heutzutage enorm: Sie führen ihre Unternehmen durch eine sich schnell verändernde Geschäftswelt und multiple Krisen. Dabei lastet ein Großteil der Führungsverantwortung oft auf einer Person: der Geschäftsführung. Das traditionelle Führungsmodell wird in den meisten Unternehmen praktiziert. Dabei zeigt sich, dass geteilte Führung bessere Ergebnisse bringt: 60 Prozent der von Co-CEOs geleiteten Firmen sind profitabler als vergleichbare Organisationen mit nur einer Person an der Spitze.

Geteilte Führungsrollen ermöglicht es zwei oder mehreren Personen, eine gemeinsame Vision umzusetzen, so Jenny von Podewils und Kajetan von Armansperg. Die beiden Führungskräfte sind Co-Gründende und Co-CEOs von Leapsome. „Co-Geschäftsführende vereinen ihre individuellen Kompetenzen, teilen sich Führungsverantwortung sowie Entscheidungskompetenz“, so Jenny von Podewills. „Nach diesem Prinzip treffen Co-Leader-Teams an einem Tag mindestens doppelt so viele Entscheidungen und schaffen Synergieeffekte.“

Das zahle sich gerade in Wachstumsphasen aus. „Ein Co-Lead kann sich beispielsweise auf Wachstumsstrategien fokussieren, während die andere Führungsperson die Operative aufrechterhält“, erklärt Kajetan von Armansperg. Während die Vorteile und das Potenzial geteilter Führungsrollen klar sind, bringt das Führungsmodell aber auch einige Herausforderungen mit sich. Entscheidungsfindungsprozesse werden komplexer und fließende Verantwortungsbereiche können zu Konflikten führen. Regeln seien wichtig.

Rollen und Zuständigkeiten: In einem Co-Führungsteam treffen unterschiedliche Erfahrungen, Perspektiven und Kompetenzen aufeinander. „Es ist dabei wichtig, klare Rollen und Verantwortlichkeiten zu definieren. Co-Führungskräfte sollten ihre individuellen Stärken und Schwächen so einsetzen, dass sie sich ergänzen“, so Jenny von Podewills. „Bei einem operativen Ansatz verantworten Führungspersonen verschiedene Geschäftsbereiche wie Sales, Produktdesign oder Marketing. Eine andere Vorgehensweise ist, Zuständigkeiten in verschiedene Märkte aufzuteilen.“ Egal, wie Führungsteams sich fachlich organisieren, große Entscheidungen werden immer gemeinsam getroffen.

Visionen und Werte: Bei geteilten Führungspositionen ist es wichtig, dass die Co-Führungskräfte konkrete Visionen und Zielvorstellungen für das Unternehmen festlegen. „Gerade wenn sie unterschiedliche Verantwortungsbereiche haben, ist es wichtig, gemeinsam eine übergeordnete Vision zu verfolgen. Dabei helfen Fragen, wie ‚In welche Richtung soll sich das Unternehmen entwickeln?‘, ‚Welchen Impact möchten wir generieren?‘, ‚Welche Ambition verfolgen wir für das Unternehmen?‘. Aber auch ‚Wie sieht ein erfüllendes Arbeitsumfeld für Mitarbeitende aus?‘“, so Kajetan von Armansperg. Die Antworten auf diese Fragen definieren, was Erfolg für das Unternehmen ausmacht.

Entscheidungsfindung: Führungsteams müssen sicherstellen, dass Entscheidungen systematisch, effektiv und schnell getroffen werden. „Dazu bedarf es Prozesse mit konkreten Bewertungskriterien wie finanzielle Auswirkung, Risiko oder strategischer Fit“, erklärt Jenny von Podewills. Je nach Entscheidungssituation variieren diese Kriterien in der Komplexität. Doch was, wenn Co-Leads sich nicht einig sind? „Das Dispute-und-Commit-Modell ist für genau solche Fälle ausgelegt. Wenn eine Entscheidung getroffen ist, muss sie von allen Parteien unterstützt werden – egal, ob sie zuvor für oder gegen die Entscheidung gestimmt haben.“ So wird Stillstand verhindert.

Kommunikation und Feedback: Auch für das Miteinander zwischen Co-Führungspersonen sollten einige Regeln beachtet werden. Respekt sowie Kommunikation auf Augenhöhe seien Prämissen für eine gesunde und nachhaltige Zusammenarbeit nicht nur im Unternehmen, sondern auch und vor allem in der Führungsriege. Daneben fördern regelmäßige Rücksprachen und offene Kommunikationskanäle die Transparenz im Co-Lead-Team. „Halten sich Führungskräfte regelmäßig auf dem Laufenden, schließen sie Informationslücken und richten sich immer wieder gemeinsam aus“, so Kajetan von Armansperg. Außerdem bringt das den großen Vorteil, ständig voneinander zu lernen.

Eigenverantwortung: Verantwortung ist ein zentrales Thema in Führungsteams und geht über die operativen Aufgaben von Co-Leads hinaus. Damit sie die bestmöglichen Ergebnisse in ihrem Verantwortungsbereich erzielen, müssen sie ihre Fähigkeiten und Kenntnisse kontinuierlich verbessern und anpassen. „Für eine erfolgreiche Zusammenarbeit ist Eigenverantwortung ebenso wichtig wie gegenseitiges Vertrauen und Unterstützung“, sagt Jenny von Podewills. Führungskräfte, die eine kollaborative Unternehmenskultur vorleben, ermutigen auch Teammitglieder, Verantwortung zu teilen und zusammenzuarbeiten. Ein hohes Maß an Eigenverantwortung kommt allen zugute.

Flexibilität: Ein kollaboratives Führungsmodell eröffnet Möglichkeiten für eine flexible Arbeitskultur: „Je nach Bedarf kann das geteilte Führungsmodell unterschiedlich umgesetzt werden und bietet somit neue Freiheiten. Teilzeitmodelle und Sabbaticals werden mit Co-Leadership realisierbar“, sagt Kajetan von Armansperg. „Die geteilte Führungsverantwortung entlastet Personen mit persönlichen Verpflichtungen wie beispielsweise Eltern oder pflegende Angehörige. Die Verantwortung wird geteilt, was Flexibilität schafft und Stress reduziert.“ Eine transparente Synchronisation des Führungsteams ist hierbei unerlässlich, damit Belastungen gut verteilt sind.

Das Co-Leadership-Modell ist eine vielversprechende Alternative zum traditionell noch vorherrschenden Hierarchiemodell. Eine Doppelspitze fördert eine partizipative Arbeitsweise, die auf Zusammenarbeit und Austausch basiert. Gleichzeitig gewinnen Entscheidungen und Lösungsansätze an Qualität, da sie aus mehreren Perspektiven betrachtet werden. Studien belegen, dass insbesondere diverse Führungsteams eine hohe Innovationsleistung haben und nicht zuletzt dadurch schon eine Bereicherung für das Unternehmen sind.

Das heißt: Verteilen Organisationen die Entscheidungshoheit auf mehrere Co-Leads, treffen sie bessere Entscheidungen und machen das Unternehmen dadurch erfolgreicher. Zugleich entlasten kollaborative Arbeitsmodelle die Führungsriege, denn Führungskräfte teilen sich mit der Verantwortung auch die mentale Belastung, die mit der Arbeit einhergeht. In einem Führungsteam sind Entscheidungstragende niemals allein, sie haben stets ihre Sparringspartnerin beziehungsweise ihren Sparringspartner an der Seite.

Indem Co-Leads diese kooperative Arbeitsweise auch dem Team vorleben, schaffen sie eine Unternehmenskultur der Zusammenarbeit und des Zusammenhalts für die gesamte Organisation. Eines ist den Leapsome-Gründenden Jenny von Podewills und Kajetan von Armansperg wichtig zu erwähnen: „Letztendlich möchten wir hier auch noch mal ganz deutlich machen, dass das Co-Leadership-Modell für uns ein wegweisendes Konzept in Richtung einer New-Work-Company ist“, so Jenny von Podewills. Geteilte Führung lohnt sich.