Der E-Commerce verändert sich. Für manchen Onlinehändler ist der Onlineshop schon komplett überflüssig geworden. Ökosysteme wie Amazon oder Ebay ziehen mit ihren Marktplätzen große Teile der Reichweiten auf sich – und binden enorme Umsatz- und Marktanteile. Das Zeitalter der Ökosysteme hat begonnen. Das ist den Ökosystemen nicht alleine gelungen: Die Macht und das Wachstum beruht auch auf den Marktplatz-Händlern, die eine der treibenden Kräfte des Wachstums dieser Ökosysteme sind. Händler sollten Ökosysteme deshalb nicht als Bedrohung sehen, sondern als Chance. Auch als Chance, eigene kleine oder große Ökosysteme zu errichten.

In den vergangenen Wochen und Monaten habe ich mich dem Thema Ökosysteme gewidmet und ganz besonders dem Thema, wie Händler in bestehenden Ökosystemen zur Marke werden können. Dabei ist eine Serie von Händlerporträts entstanden, die mit dem Praxisratgeber „Strategische Markenbildung für Onlinehändler“ in der kommenden Ausgabe des t3n Magazins und dieser Analyse zusammengefasst wird.

Die folgenden Händlerporträts sind gute Praxisbeispiele für einen Markenaufbau in Ökosystemen: „Den Onlineshop braucht kein Mensch mehr: Einblicke in das Performance-Marketing im Amazon-Zeitalter“, „The Friendly Swede: Der Lehrer, der auf Amazon 8 Millionen Euro Umsatz im Jahr macht“, Die Kavaj-Story: Die abenteuerliche Reise zu 17 Millionen Umsatz bei Amazon, „Anker Technology: Mit Mutters Ersparnissen auf dem Weg zum Amazon-Unicorn.“ und Chal-Tec: Hobby DJ schmeißt das Studium und macht heute 100 Millionen Umsatz auf Amazon und eBay.

Jeder von uns ist schon einmal in einem Ökosystem gewesen. Oft ist es uns nicht aufgefallen, weil wir nur den Teil wahrnehmen, den wir gerade nutzen. Populäre Beispiele für Ökosysteme sind Facebook, Google oder Amazon – alle drei auch für den E-Commerce relevant. Wodurch zeichnet sich ein Ökosystem aus? Es besteht aus einem Kern, beispielsweise einem Kernprodukt, einer Kerndienstleistung oder dergleichen sowie aus einer Sammlung von Satelliten. Das sind Produkte, Dienstleistungen oder Angebote, die um den Kern herum angeordnet sind. Diese Satelliten können auf mehreren Ebenen angeordnet sein und sich an unterschiedliche Zielgruppen richten. So können beispielsweise auf einer Ebene Vertrieb und Verkauf positioniert werden, auf einer anderen Ebene Produktion und wiederum auf einer anderen Ebene Dienstleistungen.

Etwas weniger abstrakt an einem praktischen Beispiel erklärt: Ein Kochboxen-Anbieter beschließt, zum Ökosystem zu werden. Kerndienstleistung ist beim Start die Kochbox, es folgen dann Satelliten: ein Marktplatz für Kochboxen, ein eigener Lieferdienst für Lebensmittel, ein Hersteller für Kühl- und Verpackungsmaterial, ein Hersteller für Küchenaccessoires, eine Küchenshow und ein Küchenmagazin. Eine Zielgruppe sind Verbraucher von Kochboxen, eine weitere Zielgruppe Anbieter von Boxen. In diesem Szenario stecken noch weitere Zielgruppen, von denen noch zu lesen sein wird.

Zu Beginn stellen die Kochboxen den einzigen Erlösstrom dar, dann folgen Erlöse aus den Provisionen des Marktplatzes, aus Lieferungen für andere Anbieter, aus einem angeschlossenen Onlineshop für Küchenaccessoires, die Küchenshow kann ihre Produktionen an einen Pay-TV-Fernsehsender verkaufen und das Küchenmagazin gewinnt zahlende Leser.

Aufteilen könnte man die Erlösströme in Haupt- und Nebenerlösströme, die nicht nur zu Unternehmensergebnis beitragen, sondern auch die Haupterlösströme in die Höhe treiben. Das Magazin und die Fernsehsendung würden beispielsweise weitere zahlende Kunden für Kochbox und Marktplatz einbringen.

Nebenerlösströme können aber auch aus Quellen generiert werden, die auf den den ersten Blick überhaupt nichts mit dem Ökosystem zu tun haben. Der fiktive Kochboxen-Anbieter könnte mit seinem Lieferdienst noch zusätzlich für Onlinesupermärkte ausliefern und diesen Märkten  gleich noch das Kühl- und Verpackungsmaterial mitliefern. Dadurch ergibt sich noch eine weitere Zielgruppe.

Der Kochboxen-Anbieter in diesem stark simplifizierten Beispiel hat jetzt ein Ökosystem mit vielen verschiedenen Variablen aufgebaut, die Satelliten tragen zum Wachstum des Unternehmens bei und sorgen somit dafür, dass das Unternehmen eine steigende Markt-Relevanz erhält. Diesen Wachstumskreislauf am Leben zu erhalten, den „Circle of Growth“, wie ihn Amazon nennt, ist das erklärte Ziel eines Ökosystems.

Tatsächlich existierende Beispiele für ein solches Ökosystem sind AliBaba, Amazon, About You mit ihrem Open-Commerce-Konzept. Alle diese Unternehmen habe mit einem Kern begonnen und diesen mit weiteren Satelliten ausgebaut.

Ökosysteme haben sich zum Standard im E-Commerce entwickelt. Jeder potentielle Marktführer, jeder Category-Winner, jedes potentielle Einhorn setzt früher oder später auf ein Ökosystem, denn Ökosysteme versprechen ein ausreichend schnelles und großes Wachstum, um auch tatsächlich die gewünschte Position zu erreichen.

Im Geschäftsjahr 2015/16 stellten Amazon (107 Milliarden Dollar), Ebay (82 Milliarden Dollar) und das chinesische Unternehmen Alibaba (115 Milliarden Dollar) mit ihren drei weltweit größten Marktplätze zusammen rund 307 Milliarden US-Dollar Handelsumsatz. Gemessen am weltweiten Umsatz des Online-Handels (laut eMarketer-Studie 1,671 Billionen US-Dollar) entspricht das einem Marktanteil von gut 18 Prozent.

Bleiben wir noch einen Moment bei Amazon. Aufgrund der buchhalterischen Vorschriften weist Amazon in den gemeldeten Umsätze nur die Provision der Verkäufe auf den Marktplätzen aus. Der Handelsumsatz der Marketplace-Händler addiert sich aber noch, was dann zu einem Außenumsatz von 225,6 Milliarden (GMV) führt. Das wiederum entspräche alleine 13,5 Prozent des weltweiten Online-Retail-Marktes, wieder orientiert an der Studie von eMarketer. AliBaba hat nebenbei bemerkt insgesamt einen Außenumsatz von 463 Milliarden US-Dollar (GMV), aus dem aber noch B2B-Umsätze herauszurechnen wären. Das nur, um die Größenverhältnisse von Ökosystemen im Allgemeinen zu illustrieren.

Die exakten Marktanteile weltweit und für Deutschland sind seriös nicht zu ermitteln, es bleibt immer bei Hochrechnungen und Schätzungen. Das gilt auch für die in diesem Artikel ermittelten Marktanteile. Für Deutschland liefert Peter Höschl bei Shopanbieter.de eine anschauliche Erläuterung zu den Schwierigkeiten beim Errechnen der Marktanteilen von Amazon in Deutschland.

Dass ein einzelnes Ökosystem jemals weltweit eine marktbeherrschende Stellung in allen Kategorien erreichen wird, ist zweifelhaft, auch wenn Amazon mittlerweile nicht mehr ignoriert werden kann. Aber die Gesamtheit der großen Ökosysteme wird zukünftig eine marktbeherrschende Stellung erreichen.

Was bedeutet das konkret für Händler, für E-Commerce-Unternehmen? Angst haben vor einer überragenden Marktmacht? Das ist nicht die Botschaft, die in den oben aufgeführten Zahlen steckt. In den Zahlen steckt die Botschaft, dass der Wachstum der Ökosysteme zu einem großen Teil händlergetrieben ist.

Denn: 97,27 Milliarden US-Dollar Umsatz aus Amazons eigenem Onlineshop (107 Milliarden minus der rechnerischen 10-Prozent-Provision aus Marktplatz-Umsätzen in Höhe von rund 9,73 Milliarden) stehen 128,33 Milliarden Umsatz aus dem Amazon Marktplatz gegenüber.

Im Ergebnis muss jedes E-Commerce-Unternehmen mittelfristig das Thema Ökosysteme in sein Geschäftsmodell einbeziehen, um zukunftsorientiert aufgestellt zu sein.

Alexander Graf hat in seinem Artikel „E-Commerce im Arcade-Modus“ beschrieben wie eine Unternehmensstrategie im E-Commerce heute aussehen muss. Wie die klassischen Arcade-Spiele: Münze einwerfen, Gas geben, spielen. So schreibt Graf: „Das instabile Marktumfeld führt aber zu der Beobachtung, dass die einzig verbliebene Strategie der Aufbau von relevanten Fähigkeiten sein muss“, und fasst im Fazit den Arcade-Modus prägnant zusammen: „Einfach machen, schnell reagieren und mit jedem Level wachsen. Das passt mehr denn je als Empfehlung für Unternehmen in einer digitalen Welt.“

Im Gegensatz dazu beschreibt Graf den bisherigen Ansatz als einen Karrieremodus: „Im Karrieremodus investiert man zwar einmal ordentlich, dafür hat man aber lange etwas davon. Man baut sich langlebige Assets auf.“ Beim Arcade-Modus sei das Ende vorherbestimmt: „Das kommt, wenn die Fähigkeiten des Spielers nicht mehr ausreichen ab einem bestimmten Level. Genauso verhält es sich mit Investitionen im digitalen Umfeld. Die Münzen müssen dafür verwendet werden, heute dabei zu sein, und nicht für irgendwelche Dinge in fünf Jahren.“

Ich denke, die optimale Unternehmensstrategie gleicht eher dem Arcade-Modus kombiniert mit modifizierten Elementen aus dem Karrieremodus. Sozusagen ein erweiterter Arcade-Modus.

Wie würde das im Detail aussehen: Um die aktuell als Unternehmenskern definierten Produkte, Dienstleistungen oder Plattformen herum werden im Arcade-Modus Satelliten aufgebaut, die jetzt und heute sofort auf den Unternehmenskern einzahlen, Wachstum und neue Fähigkeiten bringen. Statt harter Fünf-Jahres-Ziele werden weiche Meilensteine geplant, die sich an Wachstumsraten und Potentialen orientieren. Schnellstwachsende 3D-Hardware-Sparte, die schnellstwachsende Cloud-Plattform, den größten Zuwachs an Same-Day-Bestellungen in Ballungsgebieten, um Beispiele zu nennen. Prinzipien aus der agilen Softwareentwicklung und dem Design-Thinking-Ansatz auf Unternehmensstrategien angewandt.

In den Wachstumsphasen wird agil entschieden, wie Erlösströme gesteuert werden und was zum Unternehmenskern gehört. Um wieder zum fiktiven Beispiel des Kochboxen-Anbieters zu kommen: Ist noch die Kochbox der Unternehmenskern? Oder schon Zustellung und Kühl- oder Verpackungsmaterial? Oder hat der Publishing-Bereich höhere Wachstumsraten? Was heute noch Kern war, ist morgen schon Satellit oder umgedreht.  Hat aber in jedem Fall auf das Wachstum einzuzahlen.

Wo findet sich jetzt der Händler wieder in dieser neuen Welt der Ökosysteme? Das kommt ganz einfach darauf an, wo er sich wiederfinden möchte? Als Platzhirsch ein eigenes Ökosystem aufbauen wäre eine Möglichkeit, die aber Ressourcen und enormes Kapital verlangt. In bestehenden Ökosystemen intelligent zu agieren wäre eine andere Möglichkeit.

Dazu müssen Händler aber zur Marke werden und am Ende des Entwicklungsprozesses mit Eigenmarken und selbst produzierter Ware am Markt etablieren. Als neuer Händler mit reinen Handelswaren, also Fremdmarken wie beispielsweise Adidas, Sony, Philips oder L‘ Oreal bestehende Ökosysteme intelligent zu nutzen, das ist fast nicht mehr gewinnbringend möglich. Bestenfalls noch als Einstiegsszenario in unbesetzten Nischen. Händler brauchen die Alleinstellungsmerkmale einer Marke, um sich unabhängiger von der Preistransparenz in Ökosystemen zu machen.

Prinzipiell sollte aber Händler neben Kernprodukt oder der Kerndienstleistung wie eingangs erklärt auch Satelliten aufbauen, die so weitere Erlösströme und genügend Flexibilität für die oben erwähnte Unternehmensstrategie der Zukunft ermöglichen. Und sich so ein eigenes, kleines Ökosystem aufbauen.

Der Onlineshop ist auf jeden Fall in Zukunft nur noch ein gleichberechtigter Touchpoint in der Customer Journey und nicht mehr die einzige maßgebliche Komponente der Unternehmensstrategie. Das krampfhafte Festhalten am Onlineshop als einzig seligmachendes, zentrales Element einer E-Commerce-Unternehmensstrategie gleicht einem widerwillig alternden Mann, der  trotzig wie ein Kleinkind zum elften Mal 49 wird.

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Das große Fazit zu unserer Serie „Markenbildung in Ökosystemen “ findet ihr im kommenden t3n Magazin Nummer 45 in unserem großen Ratgeber.

Hier findest du weitere Artikel aus der Reihe Brandbuilding in Ökosystemen: „Den Onlineshop braucht kein Mensch mehr: Einblicke in das Performance-Marketing im Amazon-Zeitalter“, „The Friendly Swede: Der Lehrer, der auf Amazon 8 Millionen Euro Umsatz im Jahr macht“, Die Kavaj-Story: Die abenteuerliche Reise zu 17 Millionen Umsatz bei Amazon, „Anker Technology: Mit Mutters Ersparnissen auf dem Weg zum Amazon-Unicorn.“ und Chal-Tec: Hobby DJ schmeißt das Studium und macht heute 100 Millionen Umsatz auf Amazon und eBay.