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Vom Gründer zum Manager: Abschied vom Ego

(Foto: Photocase / simonthon.com)

Wer ein Startup gründet, bricht alte Strukturen auf. Wer ein Unternehmen leitet, optimiert Prozesse. Doch was passiert, wenn Gründer in die Managerrolle wechseln? Erfahrungsberichte aus der Praxis.

Chef eines Dax-Konzerns will Sebastian Diemer nicht werden. „Managen ist nicht mein Ding“, sagt der Gründer. Nah dran sein am Produkt, ein neues Geschäftsmodell entwickeln, einen alten Markt herausfordern – das sei das, was ihm wirklich Spaß mache.Das klingt nach einer einfachen Erkenntnis. Doch Diemer musste erst selbst die Phasen eines Startups durchlaufen, um das zu verstehen.

Mit seinem früheren Klassenkameraden Alexander Graubner-­Müller zog er 2012 das Startup Kreditech hoch. Gemeinsam wollten sie die Kreditvergabe für Personen vereinfachen, die wegen ihrer Zahlungshistorie bei einer normalen Bank kein Darlehen bekommen. In den Anfangsjahren ein Traumjob: „In der ersten Phase geht es darum, die besten Mitarbeiter zu finden und sehr schnell Hypothesen zu validieren“, sagt Diemer. „Das kann ich sehr gut.“ Als Kreditech den ersten Prototypen baute, nach dem Trial-and-Error-Prinzip ausprobierte, was funktioniert und was nicht, konnte sich Diemer gut einbringen. Kreditech startete in Deutschland, musste aber schnell feststellen, dass der Markt hierzulande noch nicht so weit ist. Der Gründer schlug vor, das Angebot in anderen Ländern wie Polen auszurollen – mit Erfolg.

Doch in der folgenden Phase wurde es problematisch. „Irgend­wann geht es nicht mehr darum, alles neu zu erfinden“, sagt ­Diemer. Statt von Grund auf etwas Neues aufzubauen, musste er den „Status Quo im Detail perfektionieren“, sich mit Investoren abstimmen, Zahlen festlegen. Strategien statt Prototypen ent­wickeln stand auf dem Tagesplan.

Aber damit konnte der Gründer nicht so viel anfangen. „Mir sind neue Ideen beim Duschen, beim Sport, im Flieger gekommen“, sagt er rückblickend. „Mit einem motivierten Team ist es möglich, diese am gleichen Tag umzusetzen und am nächsten Tag Resultate zu sehen.“ Ab einem bestimmten Punkt habe das bei Kreditech aber nicht mehr funktioniert. Gleichzeitig stieß sein Führungsstil auf Kritik, Mitarbeiter beschwerten sich in den Medien über seinen Tonfall. Für Diemer stellte sich die Frage: „Habe ich Bock, den Schritt zu gehen und mich coachen zu lassen, Führungsseminare zu belegen, um mich vom Unternehmer zum Konzernpolitiker zu transformieren?“ Die Entscheidung fiel klar aus: Hatte er nicht. Drei Jahre nach der Gründung verließ er Kreditech. Statt Dax-Chef werden wollte er sich lieber weiter als Gründer versuchen.

Sebastian Diemer hat das Startup Kreditech mitaufgebaut. Heute kümmert sich der Gründer unter anderem um sein neues Projekt Finiata. (Foto: Finiata)

Bleiben oder gehen? Vor dieser Entscheidung steht irgendwann fast jeder Gründer. Denn wenn das Startup wächst, braucht es einen anderen Satz an Führungs- und Managementfähigkeiten. Statt ein neues Produkt auf den Markt zu bringen, müssen es Gründer optimieren. Statt auf Zuruf die Strategie anzupassen, müssen sie langfristige Pläne erstellen. Statt frei Entscheidungen zu treffen, müssen sie sich mit Anteilseignern abstimmen. Statt an der Basis mitzuwerkeln, müssen sie auf einer Metaebene die Vision definieren. Was am Anfang wichtig ist, rückt in späteren Phasen in den Hintergrund: Es zählen nicht mehr die Qualitäten eines Gründers, sondern die eines Managers.

Die feine Linie

Den Unterschied zwischen den beiden Führungstypen hat der Ökonom Joseph Schumpeter einst definiert. In seiner „Theorie der wirtschaftlichen Entwicklung“ beschreibt er den Entrepreneur als einen „dynamischen Unternehmer“: Er durchbricht Traditionen, geht Risiken ein und gestaltet neu. Der Manager hingegen ist eher eine Art Unternehmensverwalter: Er schaut sich bestehende Prozesse an und will sie optimieren. Er schafft aber nichts Neues.

Das Problem: Obwohl die Typen in der Theorie so klar voneinander abgegrenzt sind, wird von Gründern der Wechsel zum Manager quasi vorausgesetzt. „Für den Typ ‚Manager‘ ist das kreative Chaos in der Anfangsphase, das durch hohe Unsicherheit und wenig Struktur geprägt ist, in der Regel der Horror. Manager haben ihre Stärken in der Umsetzung, man würde ihnen daher nie eine Neugründung empfehlen“, sagt Heike Hölzner, Professorin für Entrepreneurship an der Hochschule für Technik und Wirtschaft in Berlin. Interessanterweise erwarte die Öffentlichkeit aber von Gründern, dass sie sich zu einem Manager entwickeln.

Schlimmer noch: Wenn es ein Gründer nicht schafft, sein Unternehmen von der Anfangsphase bis zum Börsengang zu führen, wird das mit Scheitern assoziiert. „Schnell wird unterstellt, dass Gründer dem Druck nicht gewachsen waren und diese zweite Hälfte des Startup-Lebens, mit all ihren Herausforderungen, nicht hingekriegt haben“, so Hölzner. Dabei ist eine gute Entwicklerin nicht automatisch eine gute Chefin, ein guter Vertriebler nicht automatisch ein guter Stratege.

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