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Ratgeber

Wie du einen Mitarbeiter kündigst

Eine Kündigung ist hart – für beide Seiten. (Foto: Shutterstock / VGstockstudio)

Einen Mitarbeiter zu entlassen, zählt zu den schwierigsten Aufgaben einer Führungskraft. Wie eine Kündigung für beide Seiten halbwegs glimpflich abläuft – eine Anleitung.

Wie eine Kündigung auf gar keinen Fall ablaufen sollte, zeigt der Film „Up In The Air“. „Ich arbeite für eine Firma, die mich an Feiglinge verleiht, die nicht den Mut haben, ihre Angestellten selbst zu feuern.“ So erklärt Ryan Bingham, die Hauptperson des oscarnominierten Streifens, seinen Job. Der Mann kommt immer dann zum Einsatz, wenn in irgendeinem Unternehmen Personen entlassen werden sollen. Bingham macht den Mitarbeitern dann klar, dass sie gehen müssen. Verbindlich, aber alternativlos unterbreitet er einem Angestellten nach dem nächsten dessen Kündigung.

Die Reaktionen: negativ. „Ich weiß nicht, wie Sie mit sich selbst leben können“, sagt ein Mann mit Brille und schütterem Haar. Eine Frau sagt, sie müsse doch ihr Haus abbezahlen und ihre Kinder versorgen. Ein Dritter sagt nur: „Arschloch.“ Für Bingham, gespielt von George Clooney, eine natürliche Randerscheiung seines Jobs. „Leute machen verrückte Sachen, wenn sie rausgeschmissen werden“, sagt er aus dem Off.

Keine Frage, das kann passieren. Und das kann dann auch die beste Vorbereitung nicht verhindern. Trotzdem muss eine Kündigung nicht in großem Drama enden. Wenn sich die Führungskraft richtig vorbereitet, kann sie sogar respektvoll und fair ablaufen. Dafür müssen Chefs allerdings schon vor einer endgültigen Entlassung den Weg ebnen.

Welche Formen der Kündigung gibt es rechtlich überhaupt?

Wie ein Abschied zustande kommt, liegt in der Form der Kündigung – ob sie betriebsbedingt, fristlos, personenbezogen oder verhaltensbedingt ausgesprochen wird. Und damit entscheidet sich auch, wie die Führungskraft den Mitarbeiter unterstützen kann. Denn die rechtlichen Voraussetzungen für die Kündigungen unterscheiden sich: Eine betriebsbedingte Kündigung hängt beispielsweise mit der konjunkturellen Lage eines Unternehmens zusammen. Bricht ein Auftrag weg oder funktioniert das Geschäftsmodell nicht richtig, müssen kurzfristig Personen entlassen werden, ohne dass der direkte Vorgesetzte dies beeinflussen kann.

Einer fristlosen Kündigung geht dagegen gewöhnlich ein gravierendes Fehlverhalten eines Mitarbeiters voraus – Diebstahl, Beleidigung, Belästigung, Betriebsspionage. Diese Form des Abschieds kommt in der Praxis eher selten vor, sie gilt als letzter Weg für eine Kündigung. Wenn aber ein Angestellter fristlos entlassen wird, dann kann die Führungskraft oft nichts machen.

Weniger eindeutig wird es bei einer personenbezogenen oder verhaltensbedingten Kündigung. Denn bei ihnen geht es um Leistung, Verhalten und Auftreten des Mitarbeiters. Manche Angestellten ecken bei Vorgesetzten an, schludern bei ihrer Arbeit oder kommen ständig zu spät. Das sind Beispiele für unangemessenes Verhalten. Ist ein Mitarbeiter dauernd krank und kann deshalb seine Tätigkeit nicht ausführen oder liefert er ausschließlich schlechte Leistung ab ohne Aussicht auf Besserung, kommt eine personenbezogene Kündigung infrage. Auch fehlendes Können kann ein Grund sein.

Aber: In letzteren beiden Fällen muss es nicht zu einer Kündigung kommen. Denn ein Fehlverhalten oder eine schlechte Leistung stellt nicht gleich ein großes Problem dar. Erst wenn sich das Verhalten häuft und sich negativ auf das Unternehmen auswirkt, sollte die Führungskraft eingreifen. Und das bedeutet auch: Nicht sofort die Entlassungspapiere unterschreiben.

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Die Phase vor der Kündigung

„Eine verhaltensbedingte Kündigung passiert nicht von heute auf morgen, sondern schleichend“, sagt Bernd Geropp, der Manager und Führungskräfte berät. Bevor der Chef mit der Entlassung droht, sollte er sich selbst hinterfragen. Denn manchmal liegt das Problem gar nicht beim Mitarbeiter, sondern an der Führungskraft selbst. „Manchmal weiß der Mitarbeiter nicht, was von ihm erwartet wird“, sagt Geropp. Beispielsweise, wenn die Anforderungen nicht klar formuliert seien – dann liege der Fehler schlechter Leistungen beim Vorgesetzten, nicht beim Mitarbeiter. In anderen Fällen stimmt die Chemie nicht. Auch dafür kann der Angestellte nichts.

 „Viele Vorgesetzte drücken sich davor, die Konsequenzen eines Fehlverhaltens zu nennen.“

Sollten die Probleme nicht bilateral sein, muss die Führungskraft das Gespräch suchen. Managementexperte Geropp empfiehlt vier Punkte, um den Mitarbeiter abzuholen und gleichzeitig das Problem klar zu skizzieren: Wertschätzung zeigen, den Sachverhalt darlegen, die Konsequenz verdeutlichen, Hilfe anbieten. „Viele Vorgesetzte drücken sich davor, die Konsequenzen zu nennen“, sagt der Führungsexperte. „Der Mitarbeiter muss aber wissen, was für Folgen sein Verhalten haben kann.“ Sonst sei eine Abmahnung oder gar die Kündigung am Ende trotzdem eine Überraschung für den Angestellten – so wie in „Up In The Air“. „Das ist nicht fair.“

Die Führungskraft sollte deshalb Unterstützung anbieten, sagt Geropp. Denn zu den Aufgaben einer Führungskraft zähle die „Weiterentwicklung“ des Angestellten. Wenn es Probleme gibt, sollte sie also Lösungen suchen. „Die Frage ist, ob der Mitarbeiter nicht kann oder nicht will“, so Geropp. Der Chef müsse diese Fragen erst beantworten, bevor er über eine Kündigung nachdenkt. Wenn der Angestellte nicht will, liegt es vielleicht an zwischenmenschlichen Problemen mit den Kollegen. Dann käme beispielsweise eine Versetzung in eine andere Abteilung infrage. Manchmal ist es nicht die Leistung, sondern das Umfeld, das einen Mitarbeiter hemmt. Wenn der Angestellte nicht kann, hilft ihm vielleicht eine Fortbildung.

Wenn solch ein Gespräch stattgefunden hat, sollte der Chef auch dessen Wirkung beobachten. In einigen Fällen wird sich das Problem vielleicht nach einigen Wochen erledigen. Wenn sie aber keine Verbesserung feststellen kann, muss die Führungskraft erneut die Kommunikation suchen. Geropp empfiehlt, den Gesprächsfaden über mehrere Monate immer wieder aufzunehmen. Erst wenn sich auch nach aller Hilfe, aller Kommunikation keine Besserung einstellt, muss der Vorgesetzte Konsequenzen ziehen.

Bevor eine Führungskraft an Kündigung denkt, sollte sie nicht nur den Mitarbeiter hinterfragen, sondern auch sich selbst, empfiehlt Managementexperte Bernd Geropp. (Foto: Bernd Geropp)

Sollte es ein dauerhaftes Problem geben, muss der Vorgesetzte den Beschäftigten vorwarnen. Aus rechtlicher Sicht ist das notwendig: Laut Bundesarbeitsgericht kann eine verhaltensbezogene Kündigung nur dann ausgesprochen werden, wenn es „keine anderen geeigneten Mittel“ gibt, um künftiges Fehlverhalten zu vermeiden. Dazu zählt beispielsweise eine Abmahnung. In der Praxis finde sich eine Abmahnung aber eher selten in der Personalakte, sagt Rechtsanwältin Dagmar Walker, die jahrelang auch als Personalleiterin gearbeitet hat.

Die Kündigung selbst

In den meisten Fällen sei eine einvernehmliche Trennung vom Mitarbeiter möglich, sagt Walker. Trotzdem: Bevor es in ein Gespräch geht, sollte sich die Führungskraft absichern. „Es bedarf einer Austrittsstrategie, die mit der Rechtsabteilung abgestimmt ist.“ Es könne auch hilfreich sein, den Betriebsrat rechtzeitig ins Boot zu holen.

Erst danach sollte der Chef den Mitarbeiter über die Entscheidung informieren. Und damit folgt der komplizierteste Baustein der Kündigung: das Gespräch. „Das ist mit das Wichtigste, es muss gut vorbereitet sein“, sagt Walker. „Das ist nichts, was man sich aus dem Ärmel schüttelt.“ Sie rät Vorgesetzten dazu, sich folgende Fragen zu stellen: Wann terminiere ich das Gespräch am besten? Wo findet es statt? Wer führt es? Wie leite ich es ein? Wie hole ich den Mitarbeiter ab? Was biete ich ihm an? Dieser Teil gilt übrigens auch für betriebsbedingte oder fristlose Kündigungen.

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