Wenn wir Leute einstellen oder Teams neu zusammensetzen, schauen wir uns in der Regel den Lebenslauf an und überlegen, ob sie kann, was wir erwarten – ob er das schafft. Wir fällen unseren Entscheid aufgrund vergangener Daten, Belege des Erreichten und schließen daraus, dass es auch in Zukunft klappen wird. Wir verlassen uns auf die Erfahrung. Und auf unseren persönlichen Eindruck. Das geht in der Vorselektion ganz schnell, weil wir auf vermeintlich bewährte Muster zurückgreifen, die wir Intuition nennen.

Die digitale Transformation und der Fachkräftemangel stellen uns vor die Herausforderung, dass die Zukunft nicht mehr eine lineare Weiterentwicklung der Vergangenheit ist, sondern disruptiver. Die geeigneten Leute werden seltener und anspruchsvoller. Die Erfahrung aus der Vergangenheit kann hinderlich sein, um mit dem unbekannten Neuen zukünftig angemessen umzugehen. Und der persönliche Eindruck ist ein einseitiger Ratgeber. Der Mensch findet erwiesenermaßen andere besonders sympathisch, die ihnen selbst ähnlich sind. Wie trifft man also systematisch kluge und faire Personalentscheide, wenn man wenig Auswahl hat und die Zukunft nicht kennt?

Fragen euch: Was wird das Team als Ganzes leisten müssen? Wen haben wir schon und welche Talente und Erfahrungen bringen die Bestehenden ein? Wie wollen wir das Team ergänzen, damit es sich in die gewünschte Richtung weiterentwickelt? Welche Eigenschaften und Verhaltensweisen wollen wir im Team verstärken? In welcher Art soll die neue Person das Team anregen und herausfordern?

Die Antworten findet ihr zum Beispiel, indem ihr heute das Team-Feedback vom übernächsten Jahr schreibt und zu jeder Person eine persönliche Würdigung des individuellen Beitrages. Das Best-Case-Szenario, natürlich.

Wissen, Methoden und Fertigkeiten sind lernbar. Das Menschenbild, das Verhalten, der Beitrag zur Stimmung sowie die persönliche Integrität sind es kaum. Deshalb wird es zunehmend wichtig für starke Teams, Mitarbeitende in erster Linie anhand ihrer menschlichen Qualitäten einzustellen und anhand ihrer Kapazität als Führungskraft zu befördern.

Mithilfe von typologischen Instrumenten und anderen psychometrischen Profilen könnt ihr verschiedene Persönlichkeitseigenschaften systematisch erfassen und gezielt für die Organisationsentwicklung nutzen. Entsprechende Werkzeuge helfen, früh zu erkennen, wer das Zeug zur Führungskraft hat und wer durch seine Veranlagung dem Unternehmen Schaden zufügen kann.

Gerade in großen Unternehmen ist der Konformitätsdruck hoch. Menschen erwarten von Menschen, dass sie möglichst ähnlich denken und handeln wie sie selbst. Unsere Natur will Ähnlichkeit im Umfeld. Das ist viel bequemer.

Darum: Überschreitet bewusst Grenzen, öffnet euch für das überraschend andere – bei der Formulierung der Stellenanzeige, bei der Gestaltung des Stellenprofils, beim Bewerbungsgespräch, bei den Arbeitsbedingungen, bei den eigenen Erwartungen. Macht es offener und seid besonders. Damit zieht ihr besondere Menschen an, die besondere Leistungen erbringen.

Gebt der Realität eine Chance. Findet heraus, was in eurem Unternehmen die besten Ergebnisse erzeugt. Probiert Ideen tatsächlich aus, bevor ihr sie verwerft. Wir gestalten unsere Zukunft mit unseren Entscheiden. Wenn wir entscheiden, bevor wir ausprobieren, grenzen wir uns zu sehr von unseren eigenen Annahmen ein.

Wer weiß denn schon im Voraus, welche Formulierung, welches Bild genau die geeignete Person anspricht? Niemand. Arbeitet in Varianten und messt die Ergebnisse. So lernt ihr, was wirklich funktioniert. Und lernt auch von den anderen.

Kein Mensch ist perfekt. Kein Mensch passt perfekt. Deshalb habt ihr die Probezeit, um herauszufinden, ob das Wagnis Früchte trägt, und könnt Entscheide rückgängig machen. Darum: Wagt mal etwas Ungewöhnliches, Mutiges. Es geht nichts über einen hoch motivierten Mitarbeitenden, der weiß, dass ihr für ihn ein Wagnis eingegangen seid und selbst mit ins Risiko geht. So entsteht Beziehung, Loyalität, Vertrauen – das ist unbezahlbar!

Ein Team funktioniert als Team, weil sich die Menschen zusammengehörig fühlen – und nicht weil es so im Organigramm steht. Das Gefühl entsteht im Alltag, nicht am jährlichen Teambuilding-Event. Es sind die kleinen, wiederholten, echten Aufmerksamkeiten, die das Gefühl nähren. Holt euch Menschen in die Teams, die gegenseitig den Kitt pflegen, der sie zusammenhält. Das könnt ihr nicht alleine leisten.

Die Tools dazu heißen: echtes Interesse für den Menschen, Wohlwollen, Anerkennung, Feedback, Respekt, Humor, ein positives Menschenbild. Das bedeutet auch: Lasst Menschen, die lieber alleine gute Leistungen erbringen, alleine arbeiten. Und entgiftet eure Organisation regelmäßig von Menschenfeinden und Trittbrettfahrern, die den Kitt austrocknen lassen und so brüchig machen.

Es ist teilweise eine Veranlagung: Fachleute sind Fachleute und Führungskräfte sind Führungskräfte. Zwingt keinen hervorragenden Fachmenschen durch Beförderung in eine Führungsrolle, wenn die Kapazität dazu kaum vorhanden ist. Das Ergebnis ist häufig Micromanagement und Überforderung.

Führungskräfte hingegen sind manchmal nicht die besten Fachleute und werden deshalb am Anfang ihrer Karriere leicht übersehen, insbesondere wenn sie weiblich sind. Man hat den meisten Frauen im Leben abgewöhnt, sich selbst in den Vordergrund zu stellen und etwas für sich einzufordern. Sie können trotzdem hervorragende Führungskräfte sein. Nutzt früh systematische Methoden, die Fachkräfte von den Führungskräften zu unterscheiden, damit alle in ihrem Element sind bei der Arbeit.

Dieser Artikel erschien zuerst bei HR Today.