Wenn für Peter Borchers alles gut läuft, tüftelt gerade jemand in der Berliner Winterfeldstraße an der Prototypen-App herum, die der Telekom irgendwann so sehr hilft, wie ihr WhatsApp und Skype einst zugesetzt haben. Borchers ist Leiter von hub:raum – dem Inkubator der Deutschen Telekom. Früher haben hier im Stadtteil Schöneberg die Telefonisten vom Fernamt 1 täglich Tausende Menschen miteinander verbunden. Heute bringt Peter Borchers junge Gründer mit der Chefetage der Telekom zusammen – Beziehungspflege findet also noch statt in dem alten Backsteingebäude unweit vom Nollendorfplatz.

Im Café im Erdgeschoss sitzt eine Gruppe Studenten um ihre Laptops versammelt, ein paar Etagen darüber die Startup-Hoffnung des Telekommunikationskonzerns: Neun Gründer-Teams verteilen sich in dem Großraumbüro – je nach Bedarf baut sich hier jedes seinen individuellen Arbeitsplatz zusammen. Sie heißen Stylemarks oder Vigour, Blinkist und Frestyl. Sie alle haben eines gemeinsam: Sie profitieren vom Netzwerk der Telekom – und liefern im Gegenzug Innovationen.

An der Bürowand hängt ein Futurama-Poster: „You are not paid to think. A mindless worker is a happy worker. Shut up and do your job“, steht darauf. Denken ist erlaubt, laut reden aber am ehesten in einem der sechs Besprechungsräume erwünscht, mit Flipchart und Flachbildschirm, verglast natürlich. Das ist der hub:raum. Und Peter Borchers hat ihn gegründet.

Seit 1997 arbeitet er für die Telekom. Mit Everseven hat er einst selbst ein Startup aufgebaut und später wieder eingestellt. Vor anderthalb Jahren hat Borchers angefangen, auf eigene Faust für die Telekom einen Inkubator aufzuziehen. Sein Ziel: Die Welt der Großkonzerne mit der der aufstrebenden Startups zu verbinden.

Das hatte bereits mit seinem ersten Versuch – der Musik-App wahwah.fm – ganz gut geklappt und zum Öffne-dich-stärker-den-Partnern-Credo des damaligen Telekom-Chefs René Obermann gepasst. Und so konnte der 43-Jährige schnell mit Unterstützung von ganz oben daran arbeiten, mehr Startup-Spirit in die Telekom zu bringen.

„Man kann nicht alles selbst erfinden“, sagt Borchers. „Da draußen gibt es kleine Firmen, die sind näher am Markt und schneller. An denen müssen wir uns orientieren und uns mit ihnen austauschen.“ Und das gilt nicht bloß für die Telekom. Großen Konzernen ist es immens wichtig, trotz Wachstums flexibel und agil zu bleiben. Dabei können die Arbeitsweisen und Ideale der Startups helfen.

Dass das geht, zeigte der US-amerikanische Autor Jason Jennings mit seinem Bestseller „Think Big, Act Small“. Er untersucht darin den Aufbau von neun US-Unternehmen, die es geschafft haben, ihre Umsätze und Gewinne über zehn Jahre um zehn Prozent zu steigern. Das Erfolgsrezept: Groß denken, klein handeln. Alle Konzerne seien wie Startups geblieben, schreibt Jennings: Sie seien bescheiden, zollten jedem Mitarbeiter den gleichen Respekt und schafften es, aus Kunden Fans zu machen. Und die Vorbilder heißen nicht Apple oder Google, sondern Koch Industries und Petco Animal Supplies.

Kein Wunder also, dass der Startup-Spirit gefragt ist: Deutschlands Dax-Konzerne versuchen eifrig, den Anschluss an die jungen Gründer und ihre Innovationsideen zu behalten. So unterstützt der Softwarekonzern SAP zum Beispiel das Social Impact Lab in Berlin und Hamburg, in dem sich Sozialunternehmer versammeln. Die Allianz sucht mit einem Digital-Accelerator nach neuen Business-Modellen für Versicherungskonzerne. Und der Chemiekonzern BASF arbeitet eng mit Startups zusammen, um technische Innovationen nicht zu verpassen. „Große Unternehmen und Startups profitieren beide von einer Zusammenarbeit“, sagt Andreas Riehemann, Geschäftsführer der New Business Sparte von BASF. „Wir suchen den Kontakt zu Startups mit innovativen Projekten, in denen Chemie eine Schlüsselrolle spielt, um an entstehenden Märkten teilzuhaben.“

Der Vorteil für die großen Konzerne: Die kleinen Partner arbeiten günstiger und schneller, denn sie können meist ohne große Bürokratie und Abstimmungsprozesse entscheiden. Im Gegenzug bietet das große Unternehmen ein Vertriebsnetzwerk, Know-how und meist eine solide Finanzierung.

Selbst der Stromriese RWE, der nicht gerade den Ruf des besonders flexiblen Unternehmens hat, guckt sich Arbeitsweisen von Startups ab: Man wolle in Zukunft verstärkt in kleinen Teams an neuen Geschäftsmodellen arbeiten, sagt Thomas Birr, Leiter Unternehmensentwicklung und Strategie bei RWE. Das Ziel: Das Unternehmen will neue Ideen schneller im Markt ausprobieren und die Reaktion der Kunden testen.

Auf kleine Teams setzt auch Tui. Der Reisekonzern betreibt mit dem Modul 57 in Hannover einen Co-Working-Space: Stilecht mit Sofaecke und Café – aber bewusst ohne Branding. Unternehmer können sich Plätze mieten, auch Tui-Mitarbeiter können hier kreativ arbeiten.

Diese Arbeitsatmosphäre wirke sich positiv auf die Unternehmenskultur aus, heißt es aus dem Konzern. Und: die Projekte seien erfolgreicher. Mit Gründern, die künftig im Modul 57 eine touristische Geschäftsidee haben, kann sich die Tui auf jeden Fall eine Kooperation vorstellen – vorgekommen ist das jedoch noch nicht.

Kontakt zu Startups knüpft der Reisekonzern auch durch die Internet-Tochter Tui.com, die seit 2011 in Berlin am Hausvogteiplatz sitzt. Im hippen E-Commerce-Umfeld haben die Mitarbeiter begonnen, nach der Scrum-Methode zu arbeiten: Also komplexe Projekte in kleine Teams aufzuspalten und durch ständiges, transparentes Feedback ein besseres Bild über die Fortschritte zu bekommen. Inzwischen würden auch viele Kollegen im Unternehmenssitz in Hannover so arbeiten, versichert eine Tui-Sprecherin.

Fest steht: Mit Startups arbeiten fast alle großen Konzerne zusammen. So erreichen Unternehmen von BASF bis Bayer, von Allianz bis Deutsche Bank die Talente, die sie sonst vielleicht nicht ansprechen könnten. Doch ist Informationsaustausch von klein zu groß und groß zu klein nicht alles: Nachholbedarf haben die meisten Konzerne dabei, ihre eigenen Unternehmensstrukturen mit der Startup-Welt abzugleichen und anzupassen. Die Bürokratie ist mächtig in den deutschen Unternehmen.

Reza Moussavian will das ändern. Acht Jahre lang hat er in Dubai bei der IT-Management-Beratung Detecon, einer Telekom-Tochter, gearbeitet. Seit Januar 2013 leitet er ein 14-köpfiges Team in der Bonner Telekom-Zentrale mit dem Namen „Shareground“. Manche nennen Moussavian und seine Kollegen die „Akademie für Transformation“, andere die Post-It-Fraktion und wieder andere schlicht „die Kita“. Moussavian kann mit allen Bezeichnungen leben, denn jeder Begriff beschreibt seine Arbeit.

Moussavians Büro liegt im fünften Stock mit Blick auf den Petersberg und ist vielmehr ein Besprechungsraum, denn der 41-jährige hat auf einen Schreibtisch verzichtet. Weil er ohnehin ständig unterwegs ist und sonst meistens mit seinem Team direkt auf dem Flur arbeitet.

Der Shareground-Bereich grenzt sich deutlich ab von den anderen Gängen im Telekom-Hauptquartier: Auf dem Boden kleben magentafarbene Pfeile, an den Wänden hängen Post-Its und Plakate: „Hello Transformation“ steht darauf oder „Leaders for Simplicity“. Es gibt einen Co-Working-Flur mit Tafeln, auf die jeder die Ideen kritzeln kann, die ihm durch den Kopf gehen. Die Post-It-Fraktion klebt lieber Zettel statt Powerpoint-Präsentationen zu basteln. Einfachheit und Umdenken sind Stichworte, die häufig in diesen Räumen fallen.

Die Idee dahinter: Die Telekom von innen zu verändern und alte Strukturen mit neuen Denkweisen aufzubrechen. Moussavian und seine Mitarbeiter sollen die Startup-Kultur in den Konzern bringen und vorleben.

So will das Team einen so genannten Corporate Mooc veranstalten: Eine Art Online-Vorlesung, an der theoretisch alle 230.000 Mitarbeiter teilnehmen können. Unter dem Motto „Share your entrepreneurial spirit“ wollen sie Mitarbeiter dazu bringen, eigene Ideen für Produktinnovationen vorzustellen. „Sonst fragt man immer die gleichen Leute, wir brechen das Silodenken auf. So crowdsourcen wir Wissen und Erfahrung aus dem gesamten Konzern“, meint Moussavian.

Oft läuft die Post-It-Fraktion auch mit schwarzen Taschen durch das Haus. Dann sind sie auf dem Weg zu den Kollegen, die Probleme mit ihren Projekten haben. In der Tasche: Die so genannte Beziehungskiste und Karten, auf denen unkonventionelle Fragen stehen. „Was muss passieren, damit dein Projekt schief läuft?“ steht auf einer. „What will happen, if you do nothing?“ auf einer anderen. Die beliebteste Karte fragt: „Stell dir vor, ein Wunder ist geschehen und alle Probleme sind gelöst. Wie ist das passiert?“ Moussavian will die Kollegen damit überraschen, methodisch anders fragen. „Das führt meistens direkt zum eigentlichen Problem des Projekts“, weiß er aus Erfahrung.

Bei den unkonventionellen Fragen wird auch der Startup-Spirit deutlich, davon ist Moussavian überzeugt. Weg von langen Planungen. Den Kollegen soll klar werden, dass man auch mal Fehler zulassen kann und muss. Trial and Error. Immer wieder. Dabei gilt: „Macht alles was ihr tut, möglichst transparent. Und Fehler möglichst frühzeitig“, erklärt Moussavian. So habe es sein Team geschafft, dass Leute, die seit 20 Jahren das Gleiche machen, auch mal von ihren Standardprozessen abweichen.

Dass das momentan funktioniert, liegt auch an der Freiheit, die der Shareground hat. Wer mitmachen will, macht mit. Eine Zielvereinbarung aus der Chefetage gibt es noch nicht. Über zu wenig Arbeit kann sich Moussavian trotzdem nicht beschweren: Während ihn in den ersten drei Monaten gerade einmal zwei Anfragen erreichten, ruft heute jeden Tag jemand an und will Unterstützung von der Post-It-Fraktion. Selbst bei der Hauptversammlung, als Moussavian seine Tochter ausnahmsweise mal früher abholen wollte, saß er doch wieder lange im Büro. Denn auch die Aktionäre wollen hören, was das Unternehmen für das Mitarbeiter- und Innovationsklima tut.

Doch solange er mit seiner schwarzen Tasche, der Beziehungskiste und den Post-Its durch den Konzern ziehen kann, beschwert sich Moussavian nicht. Hauptsache, es tut sich was. Daran mahnt auch eine Bahnsteigkarte für eine D-Mark, die in seinem Büro an der Wand hängt. „Revolution in Deutschland? Das wird nie etwas. Wenn diese Deutschen den Bahnhof stürmen wollen, kaufen sie sich noch eine Bahnsteigkarte“, steht darunter geschrieben. Der Satz ist von Lenin. Er soll Moussavian immer daran erinnern, dass es nicht leicht ist mit den Veränderungen in Deutschland.