Peer-Recruiting: Wenn das Team entscheidet

Wer neu in die Abteilung kommt, das entscheiden die Kollegen: Was nach moderner Mitarbeiterwerbung klingt, krempelt Unternehmen oft stärker um als gedacht. Worauf Führungskräfte vorbereitet sein sollten, wenn sie auf Peer-Recruiting setzen. [tableofcontents] Angst vor der eigenen Courage haben Sascha Emondts und Patrick Schuh schon öfters verspürt. Einmal stellte eines ihrer noch unerfahrenen Teams eine Bewerberin ein, ohne dass die Geschäftsführer überhaupt davon wussten. „Einerseits fand ich das cool, dass die Entscheidung so mutig getroffen wurde“, erinnert sich Schuh, der seit 1999 mit seinem Co-Gründer die Kölner Digitalagentur und Beratungsfirma Brainbits führt. Andererseits habe es ihn erschrocken, dass er von der Zusage nur über Ecken erfahren habe. Die Mitarbeiter hatten das sogenannte Peer-Recruiting wörtlich genommen: Sie lernten die Kandidatin direkt kennen, fanden sie passend und holten sie ins Team. Dass das ohne Rücksprache passierte, hatten die Chefs nicht vorgesehen. „Da wurde uns klar, dass wir ein paar Punkte im Prozess nicht klargemacht hatten“, sagt Schuh heute, fünf Jahre nach der Umstellung. Wenn über Verstärkung nachgedacht wird, wollen sie zumindest ihre Meinung einbringen können. Das Missverständnis damals nahmen die Geschäftsführer auf die eigene Kappe. Aber seitdem versuchen sie, mehr zu erklären, zum Beispiel bei regelmäßigen Austauschtreffen mit ihren insgesamt 55 Mitarbeitern. Der Effekt ist laut Emondts und Schuh spürbar: Durch das Peer-Recruiting sei die Fluktuation zurückgegangen, und die neuen Kollegen passten besser ins Team. Mehr als sechs Jahre seien die Mitarbeiter im Schnitt an Bord. Auch deshalb halten die Geschäftsführer an den Teamentscheidungen fest – und wollen sie, trotz einiger Herausforderungen, weiter ausdehnen. [crosslinks ids="1005977"] Mut zur Mitsprache Wie bei Brainbits gewinnen Teams vielerorts an Einfluss. Dahinter steckt eine simple Idee: Personalfragen auf diejenigen zu übertragen, die sie direkt betreffen. Die Hoffnung: bessere Matches, höhere Zufriedenheit im Job und eine engere Bindung an den Arbeitgeber. Statt also beispielsweise neue Kollegen von Personalmanagern auswählen zu lassen, sollen die Teams selbst aktiv werden: Empfehlungen geben, das Kennenlernen organisieren, Entscheidungskriterien finden, sich gegenseitig coachen. Und in Extremfällen sogar Beförderungen und Gehälter untereinander verhandeln. [caption id="attachment_251031" align="alignnone" width="1200"] „Wenn man sich in der Probezeit wieder trennt, löst das viel mehr Unruhe aus.“ Anna Schwöbel, People Coach bei Rewe Digital.[/caption] In der Praxis wirft das schwierige Fragen auf: Wer hat das letzte Wort bei Uneinigkeit? Ist neben dem operativen Geschäft überhaupt genug Zeit, um zu diskutieren und auch mal Streit zu lösen? Darauf müssen Führungskräfte vorbereitet sein: „Peer-Recruiting geht am besten einher mit einem prüfenden Blick auf die bestehenden Abläufe, Strukturen und Hierarchien“, sagt Simone Kauffeld, die an der TU Braunschweig den Lehrstuhl für Arbeits-, Organisations- und Sozialpsychologie leitet. Was Unternehmen also oft als Werbeinitiative auf der Suche nach Talenten starten, kann intern grundlegende Veränderungen bewirken: Über Bedarfe wird detaillierter gesprochen, Funktionen und Rollen werden hinterfragt, Personalentwicklung wird neu gedacht. Und auch das Miteinander kann offener und konstruktiver werden. So wirkt Peer-Recruiting als Katalysator für die lernende Organisation. Auch bei Rewe digital entscheiden die Kollegen über Neuzugänge. In der selbst ernannten Startup-Einheit des Kölner Handelskonzerns durchlaufen Bewerber mehrere Stufen: Nach einem kurzen Telefonat mit der Personalabteilung folgt ein Teamtag. Der findet seit Ausbruch der Pandemie digital statt. „Schau erst mal, ob du dir vorstellen kannst, mit uns zu arbeiten“, erinnert sich Christian Jung an sein erstes Telefonat mit HR-Manager Christoph Lexa im vergangenen November. Die Ansprache habe einen guten Eindruck bei ihm hinterlassen, so Jung, der seit Februar als Android-Entwickler an Apps für den Google-Play-Store arbeitet. Vor dem ersten Treffen mit seinem künftigen Team bekam er per E-Mail ein paar technische Fachfragen zur Vorbereitung. Die ging er am Auswahltag mit zwei Kollegen durch. Beim Gruppeninterview mit dem zuständigen Scrum-Master und mehreren Entwicklern ging es um den Lebenslauf und seine bisherigen Projekte. Beim gemeinsamen Kaffee stellten sich alle persönlich vor. Für den Entwickler eine angenehmere Atmosphäre als in herkömmlichen Vorstellungsgesprächen, erinnert er sich. Er habe sich zwischenzeitlich nicht mehr wie im Bewerbungsverfahren gefühlt. „Ich habe vielmehr versucht, die Menschen kennenzulernen und die Abläufe im Team zu verstehen“, so Jung. Eine Mischung aus Gruppengesprächen, Fachfragen und idealerweise konkreten Aufgaben könne die Anspannung reduzieren, sagt auch Arbeitspsychologin Kauffeld. Denn so gebe es neben Fragerunden auch Phasen des Zuhörens. Zusätzlicher Vorteil: Der Einblick in die späteren Aufgaben sorge für mehr Entscheidungssicherheit bei den Bewerbern. „Realistic Job Preview“ nennt die Expertin den Schlüssel für die erfolgreiche Teamfindung. Um den Aufwand unter Kontrolle zu halten, sind bei Rewe digital nicht alle Teammitglieder bei allen Programmpunkten dabei. Auch die Rollen wechseln je nach freien Kapazitäten. Wie der Kennenlerntag abläuft, organisieren die künftigen Kollegen individuell: ob verschiedene Aufgaben mit Pair-Programming oder nur Gespräche mit einer Kaffeepause oder Remote-Mittagessen vor dem Bildschirm. „Wir haben den gesamten Ablauf auf vier Stunden verschlankt – aus unserer Sicht die Grenze, um die Kandidaten gerade gut genug kennenzulernen“, sagt HR-Manager Lexa, der die Kommunikation mit den Bewerbern steuert und die Teams bei der Auswahl unterstützt. Zum Vergleich: Brainbits schätzt den Zeitaufwand pro Einstellungsprozess auf zehn Stunden, genauso viel wie vor der Umstellung auf das Teamverfahren. Ob die Personalabteilung Bewerbungen vorsortiert oder direkt an die Teams weiterleitet, dafür finden Unternehmen je nach Größe und Personalausstattung unterschiedliche Lösungen. Teilweise soll das Peer-Recruiting auch Engpässe in der Personalabteilung abfedern, wie es etwa der Anbieter von Cloud- und Streaming-Lösungen Netstream im Frühjahr vergangenen Jahres ankündigte. Die zeitweise einzige HR-Verantwortliche der Firma aus der Nähe von Zürich übergab die Vorauswahl und Interviews an die zuständigen Teamleiter und deren Mitarbeiter. Weil sechs Stellen zu besetzen waren bei insgesamt 40 Mitarbeitern, und die Personalmanagerin coronabedingt drei Kinder im Homeschooling zu betreuen hatte. Generell ist das Auswahlverfahren eine wichtige Stellschraube: Vier Millionen Neueinstellungen stemmten Unternehmen in Deutschland im Jahr 2019, errechnete das Institut für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung (IAB). Ausbildungsstellen und Mini-Jobs sind da nicht eingerechnet. [caption id="attachment_251029" align="alignnone" width="1200"] „Erst mal braucht es viel Übung in Sachen Feedback, sonst drohen andauernde Konflikte.“ Angela Maus, HR-Beraterin und Geschäftsführerin bei Resourceful Humans[/caption] Boost für die Bindung Auf weniger häufige Interviewrunden können die Unternehmen durch Peer-Recruiting durchaus hoffen. Weil sie durch die oft detaillierteren Auswahlverfahren und mehrere Blickwinkel eher zu stabilen Matches kämen als die Personalabteilung allein, sagt Arbeitspsychologin Kauffeld. Unter dem Strich könne das die Kosten für die Personalsuche reduzieren. Denn: „Verlassen Mitarbeiter das Unternehmen nach wenigen Monaten wieder, haben sie nur Kosten produziert“, so Kauffeld. Kritisch sieht sie dagegen Anwerbeprogramme, die Mitarbeiter bereits in die Kandidatensuche einbeziehen. Wer etwa über soziale Netzwerke oder persönliche Kontakte begehrte IT-Talente an Bord holt, kann dabei teilweise mit Prämien rechnen. „Auf dem Weg kommen zwar oft motivierte Kräfte ins Team. Ob sie die Gruppe aber auch durch ihre Leistung voranbringen, ist unklar“, sagt die Psychologin. Denn persönliche Eigenschaften stünden hier oft stärker im Fokus als fachliche. Wann klappt die Zusammenarbeit besonders gut? Wer kann von wem am besten lernen? Mit den Fragen setzen sich bei Rewe digital jetzt alle Mitarbeiter intensiver auseinander. Und auch die Kandidaten bekommen ein besseres Gefühl für das gemeinsame Potenzial: Manchmal nutzten sie durchaus die sogenannten Exit-Points, die für den frühzeitigen Ausstieg aus dem Teamtag gedacht sind, erläutert HR-Manager Lexa. Das kann zum Beispiel nach den ersten Gesprächen über die künftigen Aufgaben sein. „So verschwenden wir keine Zeit, wenn eine Seite direkt ein schlechtes Gefühl hat.“ Zuletzt hat etwa ein erfahrener Entwickler das Kennenlernen abgebrochen, der in ein recht junges Team kommen sollte. Er sah für sich nicht genügend Lernmöglichkeiten. Wenn es dagegen gut läuft, sei die Motivation zur Zusammenarbeit von vornherein höher, beobachtet Lexa. „Alle haben das Gefühl, dass jemand Gutes kommt, wenn sie die Person selbst ausgewählt haben.“ Das steigere die Motivation, das neue Teammitglied bei der Einarbeitung zu unterstützen. Dass die Anstellung noch in der Probezeit ende, komme in dem Unternehmen mit 500 Mitarbeitern heute selten vor. Den Fall hat auch Anna Schwöbel in ihren mehr als vier Jahren bei Rewe digital nur einmal erlebt. Sie ist als sogenannter People-Coach für 30 Entwickler zuständig. Weil sie gerade ein neues Team aufbaut, stehen in ihrem Kalender manchmal zwei bis drei Teamtage pro Woche. „Das klingt nach viel Aufwand, aber es erhöht die Wahrscheinlichkeit für einen Fit“, ist Schwöbel überzeugt. „Wenn man sich in der Probezeit wieder trennt, löst das viel mehr Unruhe aus.“ Über drei Jahre sind die Mitarbeiter aktuell im Schnitt dabei, besagt die interne Statistik. Aufmerksamkeit auf die Auswahl Mehr Austausch über Erfolgsfaktoren: Das stellt Rewe digital als einen zentralen Effekt des Peer-Recruitings heraus. Zeit für Debatten ist im Prozess angelegt. Nach dem Teamtag treffen sich die internen Beteiligten zur halbstündigen Besprechung, um über die Eindrücke zu diskutieren. Meistens gingen die Tendenzen in eine Richtung, so Schwöbel. Dann bekommen die Kandidaten sofort Feedback. Wer eine Zusage bekommt – und vor allem aus welchen Gründen –, wird laut Schwöbel intensiv diskutiert. Der Effekt sei letztlich mehr Vielfalt im Unternehmen, ist sie überzeugt. Denn: Zur Sprache kommen persönliche Präferenzen, Vorbehalte und auch Vorurteile: Springt die Gruppe beispielsweise vor allem auf Sympathie und Ähnlichkeiten an? Haben es introvertierte Kandidaten schwerer, auch wenn sie wichtiges Know-how mitbringen? Zur Unterstützung gibt es Schulungen, etwa zu emotionaler Intelligenz. „Auch mit Beobachtertrainings sensibilisieren wir die Mitarbeiter dafür, dass es Denkverzerrungen gibt“, sagt Schwöbel. Dass Menschen beispielsweise diejenigen als kompetent einschätzten, die ihnen selbst ähnlich sind. [caption id="attachment_251030" align="alignnone" width="1200"] „Durch das Peer-Recruiting ist die Fluktuation zurückgegangen, und die neuen Kollegen passen besser ins Team.“Patrick Schuh, Geschäftsführer bei Brainbits[/caption] Fortschritt durch Feedback Klarheit über Stärken und Schwächen treibt an: Nach der Logik geht das Berliner HR-Beratungsunternehmen Resourceful Humans noch einen Schritt weiter und setzt auf Peer-Personalentwicklung. Was zur Revolution in den Personalabteilungen der Unternehmenskunden führen soll, wird erst mal intern erprobt. Zum Beispiel, individuelle Boni an Feedback von Kollegen zu knüpfen. Dafür vergeben die Berater wöchentlich Sterne an Mitarbeiter, mit denen sie direkt zusammengearbeitet haben. Mehr Sterne bedeuten mehr Gehalt. Ein Grad an Selbstorganisation, den Geschäftsführerin Angela Maus nur erfahrenen Teams empfiehlt. „Mit der Vergabe von Boni gehen wir schon weit“, sagt die ehemalige Bayer-Personalmanagerin. Erst mal brauche es viel Übung in Sachen Feedback, sonst drohten andauernde Konflikte. [crosslinks ids="1135409"] Davor warnt auch Arbeitspsychologin Simone Kauffeld. Wenn nicht mehr die Führungskraft eine Entscheidung fällt, drohen langwierige Auseinandersetzungen in der Gruppe. „Bei höherer Eigenverantwortung müssen Mitarbeiter erst neue Mechanismen finden, um sich zu koordinieren und Konflikte zu lösen“, sagt die Professorin für Arbeits- und Organisationspsychologie. Das erfordere Zeit für den Austausch und Moderation. Sonst werden Probleme unnötig ins Team verlagert – und schwelen dort. Zum Beispiel, wenn es um regelmäßige Gehaltserhöhungen geht. Für die Koordination entwickelt Resourceful Humans eine Software. Die Grundidee: permanentes Feedback anzustoßen und systematisch zu erfassen. So versehen die Berater etwa die wöchentlichen Sterne-Bewertungen mit einer Begründung. Ein Textanalyseprogramm gibt Tipps, zum Beispiel: Formuliere, welchen Unterschied die Person gemacht hat mit ihrer Arbeit. „So trainieren wir permanent die Feedbackkompetenz“, sagt Maus. Ziel ist es, möglichst hilfreiches Feedback zu geben, an dem die Mitarbeiter wachsen können. Die Personalexpertin spricht von Entwicklungsempfehlungen. Ein Beispiel: Ein Teammitglied soll darin bestärkt werden, sich notwendige Infos einzuholen. Dazu formuliert Maus folgende digitale Botschaft: „Bitte zögere nie, nachzufragen oder dich nochmals zu versichern. Was auch immer du brauchst, um deine Aufgaben erfolgreich zu erledigen, ist es wert, diskutiert zu werden.“ Solche kleinteiligen Beobachtungen und Tipps könnten nur die Peers liefern, sagt die Geschäftsführerin. Anfänger sollten sich aber bewusst sein, dass das gerade in eingespielten Teams viel aufwirbeln kann. Schluss mit dem Schweigen Bei Brainbits in Köln war die Scheu am Anfang groß. Bis regelmäßig Kritik zur Sprache kam, hat es gedauert, erinnern sich die Geschäftsführer. Heute sind die klassischen Mitarbeitergespräche abgeschafft und durch Peer-Feedback ersetzt. Wer sich wie entwickelt, beurteilen die Kollegen. Bis dahin aber gab es viele schwierige Situationen. Anfangs etwa beim Abschlussgespräch nach der Probezeit: „Da musst du einer Person in die Augen schauen und im Zweifel sagen, dass du nichts von ihrer Arbeit hältst“, sagt Co-Geschäftsführer Schuh. Das Team habe erst lernen müssen, mit den Knackpunkten nicht erst am Ende herauszurücken. Damit auf die Rückmeldungen reagiert werden kann, hat Brainbits auf zwei Probezeitgespräche umgestellt: eines nach drei Monaten und eines nach fünf. Mit dem nötigen Fingerspitzengefühl werden Kollegen zu Coaches, die sich gegenseitig antreiben. „Daran haben wir lange gefeilt: Die Art und Weise, wie wir Kritik untereinander formulieren – und wie damit umgegangen wird“, sagt Emondts. Denn natürlich kann ehrliche Kritik verletzen. Erst recht, wenn sie von mehreren Personen systematisch zusammengetragen wurde. Dass mehr zur Sprache kommt, sehen die Brainbits-Chefs als wesentlichen Effekt des Peer-Recruitings. Zum Beispiel die anfänglichen Vorbehalte gegenüber den Peer-Mitarbeitergesprächen. Viele Kollegen hätten sich nicht in der Position gesehen, die anderen zu bewerten. Also haben sich Schuh und Emondts eine freiwillige Lösung einfallen lassen. Pro Runde werden drei Feedbackgeber eingeladen, jeder kann ablehnen. In Zukunft müssen sich damit die Geschäftsführer selbst auf eine Sache einstellen: Auch jeder ihrer Schritte wird erst einmal hinterfragt. Mit agilem Active Sourcing die richtigen Talente finden und binden – in unserem Recruiting-Guide erfährst du, wie es geht!

Peer-Recruiting: Wenn das Team entscheidet, wer eingestellt wird