Entwicklung & Design

Scrum in der Praxis: Projekte agil durchführen

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Will das Team einen Sprint erfolgreich abschließen, muss es diesen zuvor vernünftig planen. Die Timebox für das Sprint Planning beträgt dabei fünf Prozent der Sprintlänge. Bei einem Sprint mit einer Dauer von zwei Wochen sind das vier Stunden. Zu den Ergebnissen eines Sprint-Planning-Meetings gehören stets:

  • Commitment: Woran arbeitet das Team in diesem Sprint und was hat es am Ende des Sprints zu liefern? Dazu gehört auch das Aufbrechen der Anforderungen für diesen Sprint in konkrete kleine Arbeitspakete.
  • Geschätzte Anforderungsliste für die Release-Planung
  • Zeit und Ort für das Sprint Review und die Retrospektive

Auch Sprint Review und die Retrospektive sind zeitlich begrenzt. Zusammen sollte diese Timebox ebenfalls nicht länger als fünf Prozent der Sprintlänge dauern. Das Daily Scrum dauert nicht länger als 15 Minuten. Ein Fehler, den Jörg gemacht hat und den man häufig antrifft, ist folgender: Das Daily Scrum ist kein Report an den Projektleiter oder den Scrum Master. Es ist ein Update der einzelnen Teammitglieder für das gesamte Team. Es sollte täglich zur gleichen Zeit am gleichen Ort stattfinden und jedes Teammitglied sollte folgende Fragen für sich beantworten:

  • Was habe ich gemacht?
  • Was mache ich als nächstes?
  • Was hindert mich?

Wenn das Team mit diesen Fragen durch ist, hat es sich bewährt, wenn sich das Team eine letzte Frage stellt:

  • Sind wir in der Lage, das Commitment zu halten?

In allen Meetings findet man häufig ausschweifende Diskussionen oder Themen, die eigentlich nicht dahin gehören. Hier muss der Scrum Master darauf achten, dass der Fokus nicht verloren geht. Diese Diskussionen und Gespräche sind zwar wichtig und man möchte diese auch nicht unterbinden, aber vielleicht kann man diese auch nach einem der Meetings fortsetzen, damit nur die Personen daran beteiligt sind, die es auch betrifft.

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Jörg hat auch zu den aktuellen Problemen Hilfestellung in der lokalen Community bekommen und setzt diese Dinge sofort um. Zum Verwalten der Anforderungen und zur Arbeit mit dem Commitment besorgt Jörg eine entsprechende Softwarelösung, die Scrum perfekt unterstützen soll. Am Ende des Sprints sieht es ja schon mal ein wenig besser aus, aber so richtig rund läuft es immer noch nicht, und das trotz der neu gekauften Software.

Scrum funktioniert auch analog

Häufig kauft ein Unternehmen schon bei der Entscheidung für Scrum eine Softwarelösung, um das Vorgehen zu unterstützen. Man braucht derartige Lösungen aber nur dann, wenn es sich um Arbeit mit verteilten Teams handelt. Ansonsten reichen auch einfache Office-Lösungen zur Verwaltung von Anforderungen. Ein weiteres Argument gegen das verfrühte Anschaffen der Softwarelösung ist, dass eigentlich noch niemand weiß, wobei diese Software denn eigentlich unterstützen soll. Somit sei jedem Team nahegelegt, zuerst mit Papier und Stift zu arbeiten, um zu planen. Ein probates Mittel ist außerdem das Taskboard.

Ein Taskboard ist in den meisten Fällen eine Art Whiteboard oder
Metaplanwand. Auf dem Taskboard findet man eine Tabelle, der man den
aktuellen Sprintstatus entnehmen kann: Welche Arbeitspakete sind noch
offen, was wird zurzeit bearbeitet und was ist fertig? Der so genannte
Burndown-Chart visualisiert das und befindet sich ebenfalls auf dem
Taskboard. Der Burndown-Chart liefert schon sehr früh Anhaltspunkte
dafür, ob das Team sein Commitment halten kann oder nicht.

Einen weiteren Bereich sollte man für die so genannten Impediments reservieren. Diesen Bereich sollten alle Teammitglieder für die Dinge nutzen, die sie aktuell behindern. Das Taskboard sollte spätestens im
Daily Scrum aktualisiert werden. Man kann bei vielen Teams einige Verhaltensweisen beobachten, die sich eher nachteilig auswirken. Dazu gehören Multitasking, Doppelarbeit und das Ignorieren der Impediments.

Beim Multitasking übernimmt eine Person einen ganzen Haufen an Arbeitspaketen. Das führt dazu, dass es (a) nicht möglich ist, den genauen Status des Projekts zu erkennen, (b) anderen schwer fällt, hier zu unterstützen und (c) ein hohes Risiko entsteht, da ein Fehlen dieser Person den Sprint-Erfolg stark gefährden kann.

Doppelarbeit entsteht hingegen immer dann, wenn die Teammitglieder die Status der einzelnen Arbeitspakete nicht aktualisieren. Das kann dazu führen, dass mehrere Personen eine Aufgabe bearbeiten, ohne dass diese das wissen. Dadurch vergeudet das Team viel Zeit.

Man redet nicht gern über Probleme. Bleiben allerdings die Impediments auf dem Taskboard leer, ignoriert man eines der
Erfolgsgeheimnisse der agilen Vorgehensweise: die Transparenz. Spricht man
Probleme nicht aus, kann man diese
auch nicht lösen. Je eher
jedes Teammitglied Probleme anspricht, um so eher kann das Team eine Lösung finden.

So könnte ein mögliches Taskboard aussehen: Ganz links sind die Anforderungen (hier als User Stories formuliert), daneben kommen die einzelnen Arbeitspakete. Es fehlen hier noch der Burndown-Chart und der Bereich für die Impediments.

So könnte ein mögliches Taskboard aussehen: Ganz links sind die Anforderungen (hier als User Stories formuliert), daneben kommen die einzelnen Arbeitspakete. Es fehlen hier noch der Burndown-Chart und der Bereich für die Impediments.

Hätte Jörg das vorher gewusst, hätten er und sein Unternehmen viel Geld sparen können. Außerdem hätte Jörg wahrscheinlich bei der oben beschriebenen Vorgehensweise so manche Klippe im agilen Prozess umschiffen können.

Fazit

In diesem Artikel wurde auf einige Bereiche eingegangen, die man häufig bei der Einführung agiler Methoden (hier Scrum) unterschätzt. Eine weitere Hilfestellung ist die Scrum Master Checklist [5], die klar macht, dass der Scrum Master weit mehr zu tun hat, als hier beschrieben und in den meisten Unternehmen gelebt wird.

In der nächsten t3n-Ausgabe begleiten wir Jörg weiter, um zu sehen, welchen Problemen er sich noch auf dem Weg zum perfekten Scrum Master stellen muss.

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