„Bevor ich jemanden stundenlang einweise, mache ich es doch lieber gleich selbst.“ So oder so ähnlich rechtfertigen viele Führungskräfte, dass ein Großteil der Aufgaben auf ihrem Tisch bleibt. Beliebte Argumente sind die vermeintlich fehlende Kompetenz der Mitarbeiter oder auch die Tatsache, dass im gesamten Team keine Kapazitäten mehr frei seien. Chefs erfinden eine Ausrede nach der anderen – nur, um nicht loslassen zu müssen. Dabei sind die Argumente oft nur vorgeschoben.

 „Chefs haben schlicht Angst, sich überflüssig zu machen.“

Der Grund, dass es mit dem Delegieren nicht klappt, liegt weniger in den äußeren Umständen. Dahinter steckt vielmehr eine regelrechte menschliche Urangst: die Angst, nicht mehr gebraucht zu werden. Was bleibt, wenn der Mitarbeiter die Aufgabe übernimmt? Warum sitze ich noch auf dem Chefsessel? Wofür braucht mich das Unternehmen dann noch? „Die Angst vor der großen Leere verhindert, dass Führungskräfte Aufgaben an ihre Mitarbeiter abgeben“, sagt Unternehmer-Coach, Stefan Merath. „Sie haben schlicht Angst, sich überflüssig zu machen.“

Dabei sei es  eine der wichtigsten Führungsaufgaben, Mitarbeiter zu entwickeln und Wachstumschancen zu schaffen. Dass sich Vorgesetzte an Sachaufgaben klammern, bewirke, dass sowohl das Team als auch das gesamte Unternehmen auf der Stelle treten würden. Doch soweit muss es nicht kommen. Sechs Tipps helfen Führungskräften dabei, konsequent zu delegieren.

Unternehmensgründer sind meist die erste und einzige Fachkraft in der Firma. Spätestens mit den ersten Mitarbeitern sind Kompetenzen aber breiter verteilt. Nur weil Mitarbeiter vielleicht auf anderem Weg zur Lösung kommen, ist das Ergebnis nicht schlechter. Wer ­niemanden ausprobieren lässt, kann seine Mitarbeiter auch nicht heraus­fordern.

Und wenn niemand die nötigen Kenntnisse hat? Dann müsse die Führungskraft dringend handeln, so Führungsexpertin und Autorin Maren Lehky. „Es ist meine Verantwortung, die Menschen um mich herum so zu entwickeln, dass sie es ­irgendwann können.“ Alles andere sei grob fahrlässig.

Am ­Anfang brauchen Mitarbeiter sicher länger als die Führungskraft, schließlich hat er die Aufgaben schon viel häufiger gemacht. „Wenn der Mit­arbeiter aber einige Zeit geübt hat, dann wird er es in absehbarer Zeit sogar noch besser können als der Chef“, so Coach Stefan Merath. „Er kann sich stärker darauf fokussieren.“ Es gelte daher, den anfänglich empfundenen großen Zeitaufwand gelassen in Kauf zu nehmen.

„Wir haben keine Zeit, die Säge zu schärfen. Wir müssen sägen.“ Sich Zeit zu nehmen, um innezuhalten und Prozesse zu verbessern, fällt vielen Unternehmen schwer. So schieben Chefs nur all zu gern die Ausrede vor, niemand hätte Zeit. Wenn alle Mitarbeiter voll ausgelastet sind, können Vorgesetzte schlecht Aufgaben abgeben. Logisch. Deshalb sollten gemeinsam Prioritäten erarbeitet werden.

Ist die Aufgabe wirklich wichtig fürs Unternehmen? Oder fällt es vielleicht gar nicht auf, wenn sie wegfällt? Meist können Zuständigkeiten so um­verteilt oder an externe Partner abgegeben werden, dass Freiräume entstehen. Dafür müssen alle Beteiligten einmal vom „Fließband“ zurücktreten, um zu reflektieren.

Zu viel zu tun, Urlaubszeit, finanzieller Engpass: Eigentlich passt es nie, sich mit dem Thema Delegieren zu beschäftigen. ­„Wer an das Thema nicht ran will, kann sich jeden Zeitpunkt schlecht reden“, so Lehky. Führungskräfte sollten den richtigen Moment nicht überbewerten. Am besten sei es, pragmatisch mit einer überschaubaren Aufgabe zu beginnen. Diese ließe sich jederzeit in Angriff nehmen. Besser, man baue kurzfristig ein Häuschen fertig, als endlos an den umfänglichen Bauplänen für eine ganze Stadt zu arbeiten.

Wer Aufgaben abgibt, muss aushalten, dass auch mal etwas schiefgeht. Umso wichtiger ist es, vorher die Rahmenbedingungen zu klären und offen über Fehler zu sprechen. Wenn Mitarbeiter befürchten müssen, dass man ihnen die Schuld für ein mögliches Scheitern zuschiebt, wird niemand gern Verantwortung übernehmen. „Fehler lassen sich kaum vermeiden. Selbst bei der Übergabe von einfachsten Auf­gaben geht etwas schief“, so Maren Lehky. Sie empfiehlt, mit kleinen Blöcken zu starten und daraus für größere Übergaben zu lernen.

„Bevor ich viele meiner Aufgaben an Mitarbeiter übergebe, muss ich eine klare Idee vom Ersatz haben“, sagt Coach Stefan Merath. Auf keinen Fall dürfe nach der Delegation plötzlich eine ­Leere entstehen. Es nütze niemandem, wenn Aufgaben zweckfrei delegiert würden und am Ende keiner wirklich gewinnt.

Delegieren sei nur dann sinnvoll, wenn sich die Führungskraft mit der frei gewordenen Kapazität tatsächlich neuen Aufgaben widmet. „Dafür braucht auch eine Führungskraft Ziele“, so Merath. Nur so könne sie ihren Gestaltungsraum perspektivisch abstecken und nutzen. Diese Orientierung sei die Grundvoraussetzung dafür, dass Führungskräfte wirklich loslassen können.

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