Egal, welche Studie oder Statistik man zurate zieht, die Erfolgsquote von IT-Projekten fällt erschreckend gering aus: 60 bis 80 Prozent aller IT-Projekte in Deutschland scheitern. Oft kosten sie am Ende deutlich mehr oder dauern länger als geplant, erfüllen nicht alle Zielvorgaben oder müssen komplett abgebrochen werden. Ein IT-Projekt, das pünktlich und im Budgetrahmen abgeschlossen wird, ist selten.

Die Weichen für Erfolg oder Misserfolg eines IT-Projekts werden schon vor Beginn des Projekts gestellt. Die Ursachen für Fehler bei der Projektplanung sind vielfältig. Unternehmen unterschätzen IT-Projekte häufig. Etwa, wenn sie neue Software einführen oder ganze Unternehmensbereiche digitalisieren. Viele Unternehmen planen dafür zu wenig Zeit ein, sodass die Projektteams bereits erste Meilensteine kaum einhalten können. Das führt zu viel Druck und Frustration in den Teams. Schließlich ist es für jedes IT-Projekt eine erhebliche Hürde, wenn die Betroffenen, zum Beispiel künftige Nutzerinnen und Nutzer, kein Verständnis für die Umstellung haben und die neue Lösung nicht akzeptieren.

Mit der Projektplanung ist es aber nicht getan. Auch bei der Projektdurchführung gibt es zahlreiche Stolpersteine. Ein Knackpunkt ist die Kommunikation. Probleme können innerhalb der Projektteams des Unternehmens und des IT-Anbieters auftreten. Aber auch zwischen den Projektteams und dem Management oder anderen Beteiligten ist die Kommunikation zentral. Wichtig ist, dass sich die Projektteams regelmäßig und vor allem klar abstimmen. So wissen alle Beteiligten, was wann und wie zu tun ist.

Eine aktive, fortlaufende Projektsteuerung ist sehr wichtig für den Erfolg eines IT-Projekts. Selbst eine noch so umfassende und detaillierte Projektplanung ist kein Erfolgsgarant. IT-Projekte sind keine Selbstläufer, sondern geprägt durch dynamische Prozesse mit unvorhergesehenen Problemen und immer neuen Änderungswünschen. Zentral ist dabei das Projektmanagement: Es muss mit einer klaren Linie und transparenter Kommunikation durch das IT-Projekt führen. Dabei dürfen die ursprünglichen Projektziele nicht vergessen werden. Gerade dieser Aspekt wird in Deutschland oftmals vernachlässigt. Der Fokus liegt zu sehr auf einer möglichst detaillierten Projektplanung. In der Realität widerspricht das der notwendigen Dynamik, die für den Erfolg aber zwingend erforderlich ist.

Ein Vertrag legt für die Beteiligten die Spielregeln für ein IT-Projekt fest. Außerdem kann er Abläufe und Kommunikationswege für die allgemeine Projektdurchführung vorgeben. Er regelt aber auch den Fall, wenn etwas schiefläuft. Essenziell für ein erfolgreiches IT-Projekt sind deshalb die Gestaltung und Verhandlung des IT-Projektvertrages.

Zunächst muss geklärt sein, was die verschiedenen Beteiligten in einem Unternehmen (IT-Teams, Management, Nutzerinnen und Nutzer) überhaupt von dem IT-Projekt erwarten und welche Ziele sie damit verfolgen. Oft liegen die Vorstellungen der Beteiligten weit auseinander. Empfehlenswert ist deshalb ein gemeinsames Planungs-Meeting in der ersten Phase. In einer zweiten Phase sollten die Beteiligten dann eindeutig festlegen, wer welche Entscheidungen trifft. Diese Entscheidungen werden im Vertrag in einem klar definierten Projektumfang festgehalten. Dazu gehören exakt umrissene Projektziele, Abnahmekriterien und Abnahmeprozesse.

Eine Besonderheit von IT-Projekten ist, dass die Teams des IT-Anbieters und des auftraggebenden Unternehmens eng zusammenarbeiten. Umso wichtiger ist, klar abzustecken, wer wofür verantwortlich ist. Heikel sind besonders die Pflichten des Auftraggebers. Er muss beispielsweise die erforderliche Infrastruktur und das Personal bereitstellen. Das ist für den Auftraggeber besonders aufwendig. Sind Pflichten zu schwammig formuliert, entflammt schnell Streit über deren Umfang.

Nicht zielführend ist, wenn das Team seine Anweisungen von unterschiedlichen Beteiligten bekommt. Das ist insbesondere problematisch, wenn die Anweisungen auch noch widersprüchlich sind. Teams wissen dann nicht, was wann tatsächlich zu tun ist. Daher sind im Vertrag eindeutig festgelegte Entscheidungspfade/Ablaufdiagramme für eine gezielte Projektsteuerung sinnvoll. Das gilt auch für die Klärung von Änderungswünschen, Problemen oder Unklarheiten. Hier können auch verschiedene Eskalationsstufen helfen. Damit ausstehende Entscheidungen das Projekt nicht allzu lange behindern, hilft es, die verschiedenen Eskalationsstufen zeitlich zu begrenzen.

Während der gesamten Umsetzungsphase wird zwischen den Beteiligten viel abgestimmt: Informationen werden eingeholt, Entscheidungen mitgeteilt, Leistungen angefordert und Mängel gerügt. Dazu können im Projektvertrag Kommunikationswege festgelegt werden, die vorgeben, wer wann an wen kommuniziert und in welcher Form. Diese Vorgaben sollten jedoch nicht zu formell sein, sondern möglichst nah an der Projektrealität. Ausschließlich schriftliche Kommunikation geht in der Regel an der gelebten Projektrealität vorbei. Teammitglieder geben sich Informationen oft nur mündlich oder in einer schnellen E-Mail – das ist die Realität. Gesucht ist also ein goldener Mittelweg, bei dem wichtige Entscheidungen und Informationen dokumentiert werden, ohne dass der formelle Aufwand dazu führt, dass sich nach kürzester Zeit niemand mehr daran hält. Nicht vergessen werden darf, dass die betreffenden Teammitglieder die vertraglichen Vorgaben auch tatsächlich kennen. Andernfalls ist die Umsetzung nicht möglich. Gerade im Streitfall kann das entscheidend sein.

Wenn beide Seiten am liebsten sofort mit einem IT-Projekt loslegen wollen, kann der zeitliche Druck bei der Vertragsverhandlung hoch sein. Dennoch dürfen jetzt die Projektziele nicht aus den Augen verloren werden. Diese Projektziele, die Projektabläufe und eine Einteilung, wer wofür verantwortlich ist, sollten deshalb im Vertrag stehen. Gerade am Anfang sind noch alle enthusiastisch und vergessen dabei, dass im Verlauf des Projekts Probleme auftreten können. Ganz zu schweigen davon, dass das Projekt gänzlich scheitern könnte.

Treten unvermeidbare Änderungswünsche auf, bieten die Projektziele im Hinterkopf die vertraglichen Leitplanken. Befindet sich ein Projekt bereits in Schieflage, hilft ein sauber ausgearbeiteter Vertrag dabei, Lösungswege zu finden und sich wieder an die ursprünglichen Projektziele zu erinnern.

Eine sensible und von IT-Projekt-Erfahrungen geprägte Vertragsgestaltung hilft, potenzielle Konfliktherde in einem IT-Projekt von Anfang an zu vermeiden und ein Projekt erfolgreich durchzuführen.