Ein Gespenst geht um in deutschen Unternehmen – das Gespenst der Angst vor Fehlern im Umgang mit künstlicher Intelligenz. In vielen Firmen ist man sich einig: Die Angst war zuerst da, die Angst hat recht, die Angst wohnt jetzt hier. Unternehmen stehen aber genauso vor der Herausforderung, mit künstlicher Intelligenz ein ganz neues Level der Digitalisierung zu beschreiten.

In vielen Konzernen ist man, vorsichtig ausgedrückt, eher dünnhäutig, wenn es um künstliche Intelligenz geht. Die Angst vor Fehlern ist groß, die Skepsis gegenüber der Sicherheit der Technologie und ihrem Nutzen auch. Die einen feiern die Technologie, die anderen fürchten sie.

Treffen Ängste und übersteigerte Erwartungen auf eine unreife Fehlerkultur, können Projekte nicht gedeihen. Doch wer Fehler aushält, hat die Chance, technologisch voranzugehen. Erfahrung entsteht aus Fehlern und Erfahrung ist ein Faktor einer starken Marktposition. Es ist der perfekte Moment für Rückschläge.

Im Unternehmen eine Fehlerkultur zu entwickeln bedeutet erst einmal nur, dass die Beteiligten sich absprechen, wie mit Fehlern umgegangen werden soll. Eine Fehlerkultur zu fordern reicht deshalb nicht. Wer eine Kultur verändern will, der muss sich mit den anderen Mitgliedern seiner Gemeinschaft absprechen. Es müssen Fragen gestellt und diskutiert werden:

• Welche Art von Fehlern hat welche beruflichen Konsequenzen?
• In welchen Rollen im Unternehmen sind das Experimentieren und das Scheitern erwünscht, in welchen weniger?
• Wie, wann und an wen werden Fehler berichtet? Was passiert dann?

Fragen wie diese können eine Grundlage sein, um die eigene Fehlerkultur zu entwickeln. Organisationspsychologen sprechen dabei auch von einer Fehlermanagementkultur. Und die führt Studien zufolge dazu, dass ein Unternehmen seine Ziele mit größerer Wahrscheinlichkeit erreicht und wirtschaftlich erfolgreicher ist.

Wie Teams und soziale Ökosysteme mit Fehlern umgehen, ist eine Frage der Kultur. Und eine „bessere Fehlerkultur“ wurde so oft gefordert, bekam Applaus und wurde abgenickt, dass wir längst eine haben sollten.

In der Praxis steht es durchwachsen um die Fehlerkultur bei der Arbeit mit KI. Derzeit gibt es Unternehmer:innen, die in ihre Verträge reinschreiben, dass KI nicht eingesetzt wird. Nicht nur, dass die KI nicht aus ihren Daten lernen darf – sie soll auch zur Datenverarbeitung nicht eingesetzt werden. Das macht einiges unmöglich, an das sich die Unternehmenswelt längst gewöhnt hatte: moderne Tools zur Rechtschreibprüfung zum Beispiel.

Menschen machen Fehler im Umgang mit KI oder setzen die Technologie auf eine Weise ein, die in der Gesellschaft ethisch nicht erwünscht ist. Aber um diesen Umgang soll es hier nicht gehen. KI ist nämlich auch ein Werkzeug, die Probleme menschlicher oder technologischer Arbeit aufzudecken und aus ihnen zu lernen. Und das nicht nur bei Fehlern, sondern auch bei Kulturfragen.

So werden aus Angst vor Fehlern Chancen vertan: KI kann trainiert werden, juristische Risiken zu erkennen oder Muster, die auf Probleme mit Material und Maschinen hindeuten. KI kann diskriminieren, sie kann aber auch Diskriminierung aufdecken.

Nur wer Fehler macht, hat die Chance, technologisch voranzugehen. Erfahrungen aus Fehlern werden wichtige Faktoren bei der Jobsuche sein und bei der Chance auf starke Marktpositionen. Das gelingt vor allem, wenn Fehler erlaubt sind und gleichzeitig ernst genommen werden.

Eine solche Fehlerlernkultur gelingt, wenn Teams Rückschläge gleichermaßen aushalten und ernst nehmen. Sollen Mitarbeitende aus Fehlern lernen, erfordert das Fingerspitzengefühl bei den Führungskräften. Die Vermittlerrolle liegt beim mittleren Management. Dieses muss seine Teams auf Rückschläge vorbereiten und Beteiligte vor Konsequenzen schützen.

Eine Gruppe von McKinsey-Beratenden um die Organisationsstrategin Emily Field hat dies im Buch Power to the Middle elegant auf den Punkt gebracht: „Führungskräfte der mittleren Ebene brauchen Fähigkeiten und Unterstützung, um erfolgreich zu sein. Dann können sie Reibung verringern, Projekte beschleunigen und sicherstellen, dass eine Organisation ihre Vision erreicht.“

Das ist eine schwierige Rolle. Deshalb ist sie beim mittleren Management perfekt angesiedelt. Das C‑Level kann viel über Chancen sprechen – wenn Konsequenzen für Fehlschläge auf tieferen Ebenen getragen werden müssen, dann muss hier auch die Kompetenz für den Wandel bei Technologie und Kultur liegen. Selbstwirksamkeit und Demut haben Forschende als wichtige Faktoren für eine konstruktive Fehlerkultur identifiziert.

Diese Kompetenzen werden es sein, die gute Teammitglieder im Unternehmen halten. Schlaue Leute verkacken die ganze Zeit. Und sie wollen kein Drama daraus machen. Sie wollen lernen. Es ist die Aufgabe des mittleren Managements, dies zu ermöglichen und abzusichern.

Wer eine „bessere Fehlerkultur“ implementieren will, der muss den Weg des Projektmanagements beschreiten: von der Idee zur Zielfindung, vom Plan über die Umsetzung, dann Steuerung, Abschluss.

Ein solches Projekt ermöglicht Kulturwandel, es erzwingt ihn aber nicht. Kulturwandel braucht Zeit. Und er funktioniert nur, wenn der neue Umgang mit Fehlern immer wieder bestärkt wird. Der Fehlerkulturwandel gelingt, wenn die Unternehmenswelt lernt, Risiken wertzuschätzen und Fehlschläge auszuhalten.