How-To

Agile Produktplanung: Eine Einführung ins Lean Roadmapping

(Abbildung:  Roadmunk, Madebyvadim)

Roadmaps können ein wichtiger Treiber für die Mitarbeitermotivation und den ­Unternehmenserfolg sein. Dazu müssen Produktmanager aber gerade in agilen, ­wachsenden Organisationen einige Prinzipien beachten. Eine Einführung in das Lean Roadmapping.


Lange Zeit waren Roadmaps so etwas wie das ungeliebte Stiefkind der Unternehmensplanung: Inhaltlich vordefiniert und auf einen langen Zeitraum datiert, kollidierten ihre starren Vorgaben immer stärker mit den Anforderungen agiler Unternehmen und Startups an erhöhte Flexibilität. Traditionelle Roadmaps gleichen oftmals eher einem Projekt- oder Release-Plan. Ihre Versprechen können nur selten vollends eingehalten werden. Trotzdem sollten Roadmaps als Instrument zur Unternehmenssteuerung nicht unterschätzt werden. Vor allem, wenn es damit gelingt, Grundsätze des agilen Arbeitens systematisch zu verankern. Diesen Ansatz verfolgen Lean-Product-Roadmaps, die den Fokus auf Strategie und Ergebnisse statt auf Features und Deadlines legen. Sie rücken das strategische „Big Picture“ in den Vordergrund und fokussieren sich auf die Wertschöpfung für Kunden und das Unternehmen. Sie spiegeln eine flexible und lernende Organisation ­wider, die sich zugleich an klaren Zielen und Prioritäten orientiert.

Zwischen vision und Sprintlog: Funktion der Roadmap im ­Unternehmen

Eines haben alle Roadmaps gemeinsam: Sie zeichnen den Weg, der das Unternehmen auf Basis von ausgelieferten Produkten und Services näher an seine Vision bringt. Die Vision ist das langfristige Ziel, welches in einem Zeitraum von drei, fünf oder zehn Jahren anvisiert wird – ehrgeizig, aber nicht unerreichbar. Sie soll inspirieren, zugleich aber auch eine Herausforderung darstellen, und alle Mitarbeiter motivieren, an ihrem Erreichen mitzuwirken. Die Roadmap wiederum schlägt die Brücke zum operativen Geschäft: Sie verknüpft die aktuellen beziehungsweise geplanten Projekte und Produkte über messbare KPI mit den strategischen Unternehmenszielen, ist für jeden im Unternehmen einsehbar und fungiert so als strategisches Bindeglied zwischen langfristiger Vision einerseits und Tagesgeschäft andererseits. Ein wichtiger Motivationstreiber für einzelne Mitarbeiter: Sie können sich durch einen Blick auf die Roadmap rückversichern, dass ihre ­aktuelle Tätigkeit nicht nur auf ein Unternehmensprodukt, sondern darüber hinaus auf mittel- und langfristige Ziele und letztlich auch auf die Unternehmensvision einzahlt. Die Redewendung ­„Dream in years, plan in months, ship in days“ verdeutlicht diese Abstufung.

Eines haben alle Roadmaps ­gemeinsam: Sie zeichnen den Weg, der das Unternehmen auf Basis von ausgelieferten Produkten und ­Services näher an seine Vision bringt. (Abbildung: Maik Ludewig)

Roadmaps können dabei sowohl unternehmensübergreifend als auch für einzelne Abteilungen, etwa das Marketing oder das Software-Engineering, erstellt werden. Gerade für Startups ­bietet es sich ­allerdings an, die Produkt- und Tech-Roadmap nicht separat zu erfassen. Die künstliche Trennung von Product- und EngineeringTeams schafft neue Stolpersteine in der Zusammenarbeit, die dann wieder mühsam überwunden werden müssen. Außerdem bestehen meist hohe Abhängigkeiten zwischen den an die Kunden gerichteten Produkten einerseits und der zugrundeliegenden Architektur, den Backend-Systemen und den Investi­tionen in Tech-Debt, Performance oder Skalierbarkeit andererseits. Ein kritischer Pfad zu einem neuen Consumer-­Produkt be­inhaltet oftmals notwendige neue IT-Lösungen. Um von ­Anfang an das große Ziel nicht aus den Augen zu verlieren, sollten also alle wichtigen Themen in einer einzigen Roadmap zusammengeführt werden.

Was wird erfasst – und von wem?

Die Frage, welche Projekte und Aufgaben sich auf der Roadmap wiederfinden sollen, müssen Unternehmen vor dem Hintergrund ihrer Vision und ihrer strategischen Ziele individuell beantworten. Als Grundsatz gilt dabei, dass die Roadmap überschaubar und verständlich bleiben sollte. Kleinteiligkeit ist zu vermeiden. Die Roadmap dient als Basis für den Austausch darüber, mit welchen Mitteln die Unternehmensziele erreicht werden – für das gesamte Unternehmen. Sie sollte also im Idealfall jedem ­Mitarbeiter zugänglich sein und nicht durch zu hohen Detailgrad oder Fachtermini abschrecken. Die Flughöhe zwischen ­Vision und Sprint-Backlog erfordert Verständlichkeit. Transparenz und ­Zugänglichkeit aller Stakeholder zur Roadmap sind dabei ­elementare Erfolgsfaktoren.
Für die detaillierte Planung lassen sich unterhalb der Roadmap zudem weitere Planungslevel anschließen. Produkte, die auf der Roadmap stehen, werden oft nicht in einem Block entwickelt, sondern im agilen Umfeld und nach Lean-Methodik in kleinere, überschaubare Inkremente aufgeteilt. Wer etwa mit Scrum als Entwicklungsmethodik arbeitet, erzeugt mit jedem Sprint ein Produktinkrement, welches in Summe auf das finale Gesamt­produkt einzahlt. Diese Abstufung lässt sich auch in eine Roadmap einbinden, indem die Basisinformationen auf oberster Ebene mit optionalen Detaillevels versehen werden.

(Quelle: Webseiten der jeweiligen Anbieter, Stand: Juli 2018, Alle Angaben ohne Gewähr)

Bei der Frage, wer die Roadmap bearbeiten und verändern kann, ist ebenfalls Fingerspitzengefühl gefragt. Eine rein ­zen­trale Top-down-Planung führt vor allem bei Mitarbeitern, die agiles Arbeiten in autonomen, crossfunktionalen Teams und den frühen Einbezug in Strategie und Konzeption gewöhnt sind, schnell zu Frust. Die Frage, welche Priorität einer Produktidee eingeräumt wird und wo sie ihren Platz in der Roadmap findet, kann ohnehin meist nicht mehr allein von einer Person definiert werden. Viele Faktoren spielen bei der ­Priorisierung eine Rolle: Konkrete Kundenanforderungen, ­veränderte Markt- und Wett­bewerbsbedingungen, technologische Neuerungen oder sogar neue gesetzliche Anforderungen wie beispielsweise das Inkrafttreten der DSGVO in diesem Mai. Ganz allein „Bottom up“ funktioniert das Pflegen der Roadmap allerdings auch nicht. Es braucht einen Product Lead, der die Koordination übernimmt und als Kurator bei Bedarf auch Entscheidungen trifft, die der Planung des Teams oder des einzelnen Productmanagers gegebenenfalls widersprechen, dafür aber Kohärenz herstellen und das Gesamtprodukt und -ergebnis positiv beeinflussen.

Zeitplanung: Make it lean!

Den meisten erfolgreichen Produkt-Roadmaps liegt ein ähnlicher Planungshorizont von etwa drei bis zwölf Monaten zugrunde. Vor allem in Startups hat sich dieser Zeitraum als sinnvoll erwiesen, da die hohe Dynamik im Marktumfeld, etwa durch neue Technologien, Wettbewerber oder sich verändernde Kundenanforderungen die Unternehmen dazu zwingt, sich auf einen mittelfristigen Planungszeitraum zu beschränken. Eine Roadmap muss auf neue Informationen reagieren können: Die Vision ist klar definiert, aber der Weg dorthin muss flexibel bleiben.

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