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Der Wandel beginnt auf Post-Its! Wie agiles Arbeiten in Konzernen funktioniert

(Bild: Shutterstock/ Have a nice day Photo)

Viele Großunternehmen setzen verstärkt auf agile Management­methoden wie Scrum oder Kanban, um ­schneller auf Neues reagieren zu können. Doch stoßen sie damit auf ­Widerstände in den Konzernen. Ein Lagebericht.

„Das geht zu langsam.“ Dieser Satz aus dem Vorstand der ­Deutschen Bahn hat den Job des Projektmanagers Peter Schütz grundlegend verändert. Schütz war derjenige, der das ­Deutsche-Bahn-Projekt „Reisendeninformationen“ vor zwei Jahren zu einem agilen Projekt umgebaut hat. Er und die 250 Mitarbeiter stellen seitdem zum Beispiel die Bedürfnisse der Kunden in den Mittelpunkt, arbeiten in kleinen interdisziplinären Teams und ­organisieren sich in sogenannten Sprints, also alle Teams stellen jede zweite Woche die Ergebnisse ihrer Arbeit vor. Agil arbeiten heißt aber auch, dass Kompetenz zählt und nicht länger Hierarchie. Schütz, der zuvor in klassischen Managementfunktionen bei der Bahn tätig war, musste sich also einer ganz neuen Führungsrolle stellen. Heute sagt er: „Das war richtig so.“

Damit ist er nicht alleine. Mit agilen Prinzipien wollen immer mehr Großunternehmen auf die Herausforderungen der Digita­lisierung reagieren. „Für die Zukunft brauchen wir einfach mehr Speed“, sagt Schütz. Schnelligkeit, um im Zweifel reagieren zu können auf neue Technologien oder veränderte Kundenwünsche. Klingt sinnvoll in Zeiten, in denen die Geschäftsmodelle vieler Branchen von einem auf den anderen Tag in Bedrängnis kommen.

Die Agil-Offensive der großen Konzerne zieht sich durch alle Branchen: Die Bank Ing Diba hat seit Beginn des Jahres ihre gesamte Organisation in Deutschland umgestellt. Da ist die AllianzVersicherung, die Trainingscenter für agiles Arbeiten eingerichtet ­hat; der Mikrofon- und Kopfhörer-Hersteller Sennheiser, der ein Gebäude für agile Teams gebaut hat; der Reiseveranstalter Tui, dessen E-Commerce-Tochter seit Jahren agil arbeitet. Und selbst der Maschinenbauer Trumpf bereitet sich mit agilen Teams auf die Industrie 4.0 vor. Die Firmen bedienen sich damit Arbeitsweisen, die aus der Softwareentwicklung kommen und mit ­denen viele Startups arbeiten – nicht selten notgedrungen, weil es schlicht nur wenige Mitarbeiter gibt.

Firmen jeder Größe springen auf den Hype auf, richten Labs ein, schulen ihre Mitarbeiter in agilen Methoden wie „Scrum“ oder „Kanban“ und tapezieren Glaswände mit bunten Post-its. Das könnte sich lohnen: Die Studie „Boosting Performance ­Through Organization Design“ der Boston Consulting Group ergab, dass Firmen, die agil arbeiten, fünf Mal häufiger zu den Top-­Performern ihrer Branche gehören, sie also schneller gewachsen sind und überdurchschnittliche Margen umsetzen. Wie können ­Firmen von diesen Managementprinzipien profitieren, wie sollen sie Agilität implementieren, wo liegen die Herausforderungen?

Agile Teams brauchen Freiräume

Auf einem Bildschirm im Deutsche-Bahn-Büro in Frankfurt-­Niederrad steht „Das Tier (eine Kuh) wurde eingefangen“ – und darauf ist Peter Schütz stolz. Jahrzehntelang wurden Informationen wie diese (alias „Tiere am Gleis“) mit einer ­Telefonkette weitergegeben. Der sogenannte Bereichsdisponent rief den ­Mobilitätskoordinator an und so weiter. Bis zu 15 Minuten ­dauerte es, bis die Information an allen Stellen angekommen war und am Ende in die Navigationsapp eingetragen werden konnte, sodass auch die Kunden an den Bahnhöfen schließlich wussten, ob ihr Zug noch kommen wird.

Mit dieser Informationskaskade solle Schluss sein, befand Schütz. Ein agiles Team aus Interface-Designern, Entwicklern, Experten aus den Fachbereichen und einem Agile-Coach hat eine Art „Mitarbeiter-Chat“ programmiert. Die Telefonkette ist damit überflüssig. Weiß jemand, was mit einem Zug los ist, trägt er es in den Chat ein. Den können alle Mitarbeiter einsehen, sie wissen dann direkt, warum ein Zug unvorhergesehen stoppen musste. „Und der Ansager am Bahnhof kann die Information für seine Durchsage nutzen, damit hat er die Information deutlich schneller“, sagt Hanna Jage, die das Team bei der Bahn betreut. Nur: Mit dem Programmieren alleine war die Arbeit nicht getan.

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