Ein Besuch in den neuen Räumen der Hamburger Otto Group fühlt sich an wie der Besuch einer „Schöner Wohnen“-Ausstellung: Die ­Flure sind weitläufig und durch dezente Lichtakzente in Szene gesetzt; verglaste Konferenzräume lassen die Großraumbüros hell und offen wirken. Für spontane Besprechungen gibt es Sitzecken mit tief hängenden Lampen und so vielen Grün­pflanzen, dass es für eine ganze Wohnung reichen würde. Und wer zwischendurch abschalten will, kann sich in die „Social Spaces“ zurückziehen – zum Beispiel eine Küche mit hellen Massivholzmöbeln oder ein Loft mit Korbsesseln und Blick über Hamburg.

Wer arbeitet wann, wie und wo? Diese Frage sei seit rund zwei Jahren ein großes Thema im Otto-Konzern, erzählt Irene Oksinoglu. Die 42-Jährige leitet dort die Initiative „Future Work“, beschäftigt sich mit der Frage, wie Arbeit künftig aussehen soll. Dabei geht es ihr bei der Bürogestaltung nicht nur ums Design. Wichtig sei vor allem ein Arbeitsumfeld, das Mitarbeiter ­seelisch und körperlich unterstütze, sagt Oksinoglu: „Wir wollen, dass Mitarbeiter stets selbst entscheiden können, wo sie wann ­arbeiten, je nachdem, was ihrer Persönlichkeit, ihrer Aufgabe und ­ihrer Teamstruktur entspricht.“ Dazu baut Otto derzeit für über 100 Millionen Euro die Firmenzentrale im Hamburger Norden um, bis 2022 soll alles fertig sein.

Ähnliche Überlegungen treiben nicht nur die Otto Group um. Schon bald wird es sich kaum noch ein Unternehmen leisten können, Mitarbeiter binnen weniger Jahre zu verheizen. Laut dem Institut für ­Arbeitsmarkt- und Berufsforschung geht ab Mitte des nächsten Jahrzehnts ein großer Schwung der Babyboomer-­Generation in Rente. Neue Fachkräfte zu finden, dürfte dann noch schwieriger werden. Umso wichtiger sei es daher, dass Firmen ihr bestehendes Team fit halten, sagt Simone Kauffeld, Professorin für ­Organisationspsychologie an der TU Braunschweig. Und ein bisschen Betriebssport oder sporadische Gesundheitstage reichten dazu nicht aus: „Viel wichtiger ist es, den Arbeitsalltag grundsätzlich so zu gestalten, dass er nicht krank macht.“

Klingt selbstverständlich, ist es aber nicht. Nachdem ­Arbeitnehmer 2016 und 2017 seltener ausgefallen waren, stieg die Zahl der ­Fehltage zuletzt auf ein neues Rekordhoch. Das zeigt der ­aktuelle Gesundheitsreport der Techniker Kranken­kasse. Im Schnitt haben Deutsche demnach im vergangenen Jahr 15,5 ­Arbeitstage, vor allem wegen Muskel- und Skeletterkrankungen wie Rückenschmerzen, verpasst. Gleichzeitig habe die Zahl der psychischen Erkrankungen stark zugelegt, so die Studie: von 2006 bis 2018 um rund 92 Prozent!

Eine Erklärung dafür könnte eine aktuelle Studie des Deutschen Gewerkschaftsbundes liefern. Demnach fühlt sich bundesweit mehr als die Hälfte der Beschäftigten bei der Arbeit sehr oft oder oft gehetzt und unter Zeitdruck. In der Praxis scheint es also mit dem gesunden Arbeitsalltag vielerorts zu hapern, auch wenn sich Unternehmen theoretisch über die Bedeutung des Themas bewusst seien, wie Kauffeld sagt: „Da hat es in den vergangenen zwei, drei Jahren ein Umdenken gegeben.“

Im Vergleich zur Wartung eines klassischen Maschinenparks ist die Pflege von Humankapital – sprich: der eigenen Mitarbeiter – aber eben doch komplexer. Um einen gesunden Arbeitsplatz zu schaffen, müssen Führungskräfte nämlich nicht nur die Büroausstattung, sondern oft auch die Firmenkultur verändern. Drei Beispiele aus der Praxis zeigen, wie das gehen kann.

Unternehmen können also viel tun, um die Fitness ihrer Mit­arbeiter zu fördern – vorausgesetzt, das Thema hat Priorität. Wichtig sei dabei, dass Chefs nicht auf einzelne Marketing­projekte setzten, sondern mit den Grundlagen anfingen, sagt Jörg Feldmann von der Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin (BAuA). Bällebad oder Kicker etwa seien gut für die Stimmung im Team, reichten aber nicht: „Viel wichtiger ist, dass Mitarbeiter nicht stundenlang in gleicher Pose am Schreibtisch verharren, sondern Belastungswechsel haben, beispielsweise mal zum Telefonieren aufstehen oder zum Drucker laufen.“ Wissenschaftler der Universitäten Loughborough und Leicester zeigten nämlich schon 2011 in einer Metastudie an 800.000 Fällen, dass Menschen, die viel sitzen, öfter von Herz-Kreislauf-Erkrankungen betroffen sind.

Weil sich in vielen Jobs das Sitzen kaum vermeiden lässt, sollten Manager zudem darauf achten, wie ihre Mitarbeiter Platz nehmen. So sollten sich Schreibtische idealerweise zum Stehpult hochfahren lassen, vor allem aber müssen sie Beinfreiheit und Platz bieten. Stühle sollten so eingestellt sein, dass Waden und Schenkel sowie Ober- und Unterarme jeweils einen rechten Winkel bilden. In der idealen Sitzposition ist das Becken dann leicht nach vorne gekippt, Schultern und Kopf sind aufrecht, der Computerbildschirm steht möglichst tief und ist leicht nach hinten geneigt.

Fragt man Irene Oksinoglu, wie Otto dafür sorgt, dass Mitarbeiter körperlich fit bleiben, fallen der Managerin eine ganze Reihe an Maßnahmen ein. So haben alle neuen Räume höhenverstellbare Schreib­tische. Es gibt Yoga- und Rückenfitkurse in der Mittagspause, wer beim Arbeiten Pause braucht, kann sich in einen Meditationsraum zurückziehen. Mitarbeiter seien angehalten, auch bei der Heimarbeit auf gesunde Positionen zu ­achten, sagt Oksinoglu. Dazu muss jeder vor dem Start zu Hause ein Online-Tutorial zum Thema durchklicken. Und einmal im Jahr befragt der Konzern seine Mitarbeiter ausführlich nach ihrem Stresslevel und der körperlichen Belastung, um zu prüfen, was noch besser werden muss.

„Der beste Schutz vor Stress und damit auch vor Krankheiten ist, wenn ­Beschäftigte ihre ­Arbeitszeit aktiv ­mitgestalten können.“

Besonders genau auf die Haltung achten sollte, wer viel am Laptop arbeitet, sonst sind Verspannungen programmiert. Wichtig seien eine separate Tastatur, Maus und ein Bildschirm, erklärt Feldmann. Maus und Tasten gehörten nahe an den Körper, circa zehn bis 15 Zentimeter von der Tischkante entfernt. Zwischen Augen und Bildschirm sollte mindestens ein halber Meter liegen. Die beste Beleuchtung im Raum ist Tageslicht. Um Spiegelungen zu vermeiden, hilft es, den Monitor im rechten Winkel zum Fenster zu positionieren. „Bei künstlichem Licht müssen Chefs darauf achten, dass der ganze Raum ausgeleuchtet wird und nicht nur ein Lichtkegel über dem Schreibtisch“, empfiehlt Feldmann.

Wichtig für die Gesundheit ist zudem eines: Ruhe. Gerade der Lärm in Großraumbüros werde von vielen Arbeitnehmern als enormer Stressfaktor erlebt, das zeigten australische Forscher schon 2013. Auf die Dauer führt das zu Herz-Kreislauf-Erkrankungen oder Bluthochdruck. Otto hat daher in den Großraumbüros meist Teppichböden verlegt und Polsterwände aufgestellt. Zudem gibt es feste Regeln für die Zusammenarbeit, erzählt Irene Oksinoglu. Wer ungestört arbeiten möchte, zieht sich in Einzelkabinen oder auf Stillarbeitsflächen zurück – ähnlich wie in einer Unibibliothek. Wer mit Kollegen quatscht, sucht sich eine Sitz­ecke oder bucht einen Konferenzraum.

Damit das in der Praxis funktioniert, muss New-Work-­Managerin Oksinoglu viel Aufklärungsarbeit leisten. Ihr Team hat mittlerweile 270 der insgesamt 4.900 Mitarbeiter zu Multiplikatoren ausgebildet – sprich: Zu Experten rund um das ­Thema New Work –, die dann wiederum andere Mitarbeiter schulen. Zudem veröffentlichen Oksinoglus Kollegen regelmäßig Beiträge über gesundes Arbeiten im Intranet und stellen Führungskräften wichtige Tipps per Mail zu. „Denn eines ist klar“, sagt Oksinoglu. „Stehtische und Meditationsräume bringen nur dann etwas, wenn sie auch rege genutzt werden.“ Dazu muss nicht nur der Vorstand umdenken, sondern auch jeder einzelne Mitarbeiter selbst.

Gut ein Jahr ist es her, dass sich Unternehmer Sven Franzen auf die Suche machte nach der perfekten Arbeitszeit. Schon seit 2016 gibt es bei seiner Marketingberatung, der Tiger Marketing Group in ­Neu-Isenburg bei Frankfurt, die Vier-Tage-Woche. Dennoch waren nicht alle Kollegen zufrieden, erzählt CEO Franzen: Manche wollten lieber ausschlafen, andere klagten über lange Fahrtzeiten im Berufsverkehr. Also rief der 30-Jährige sein Team zusammen, um grundsätzliche Fragen zu diskutieren: Wie viel müssen wir überhaupt arbeiten? Welche Aufgabe lösen wir am besten wann? Und wie verteilen wir unsere Arbeit auf die verschiedenen Wochentage?

Fragen, die sich am besten jedes Team immer wieder stellen ­sollte, sagt Jörg Feldmann von der Bundesanstalt für ­Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin. Denn gerade die Arbeitszeit sei ein wichtiger Faktor für die Fitness von Mitarbeitern – vor allem langfristig. So heißt es in einer Studie der BAuA von 2017: ­„Psychisch und physisch gesund bleibt der Mensch vor allem dann, wenn er grundsätzlich mit seinem Leben zufrieden ist. Dafür sollten Arbeit, Familie und Freizeit in einem guten Verhältnis zueinanderstehen. […] Wer den Eindruck hat, dass sich alles der Arbeit unterordnen muss und keine Zeit für andere Lebens­bereiche übrig bleibt, der wird auf Dauer unzufrieden, unproduktiv und letztendlich krank.“

Organisationspsychologe Thomas Rigotti von der ­Universität Mainz empfiehlt Unternehmen daher vor allem eines: im ­Arbeitsalltag das Tempo herauszunehmen. Denn weniger ist beim Arbeiten manchmal mehr, das belegen zahlreiche Studien. So kommt zum Beispiel ­Morten Hansen, Management-Professor an der UC Berkeley, in seinem Buch „Great at Work“ zu dem Schluss, dass es sinnvoller ist, weniger zu arbeiten –, dafür aber konzentrierter und selektiver. Der Psychologe Rigotti findet es bei Acht-Stunden-Tagen vor allem wichtig, regelmäßig Pausen einzulegen. „Alle zwei Stunden fünf bis zehn Minuten Erholung“, das empfiehlt er als Faustregel. Plus Mittagspause natürlich.

Darüber hinaus sollten Arbeitstage insgesamt nicht zu lang werden. So zeigen Studien, dass ab der achten bis neunten Arbeitsstunde die Fehlerquote stark ansteigt. Und wenn der menschliche Akku erst einmal ganz leer ist, dauern auch die Erholungsphasen deutlich länger. Das, was wir zuerst an Pausen einsparen, holt sich unser Körper also danach wieder zurück. Ähnliches gilt für den Urlaub: Wissenschaftler empfehlen, lieber mehrmals im Jahr und dafür kürzer wegzufahren, als einmalig den Gesamturlaub abzufeiern. Vorgesetzte sollten außerdem darauf achten, dass Arbeitnehmer ihre Urlaubstage nicht verfallen lassen und bei Pausen mit gutem Beispiel vorangehen, rät Rigotti. „Schreibt der Chef nachts noch E-Mails oder kommt krank zur Arbeit, setzt das Mitarbeiter automatisch unter Zugzwang.“

Der Unternehmer Franzen hat darüber hinaus vor allem ­versucht, die persönlichen Bedürfnisse seiner Mitarbeiter zu ­berücksichtigen – zumindest so gut wie möglich. Weil in seiner Beratung jeden Morgen das gesamte Team mit einer gemeinsamen Besprechung startet, kam individuelle Gleitzeit nicht in Frage. Stattdessen galt es, einen Kompromiss zu finden. ­Franzen und seine Mitarbeiter beschlossen, feste Zeiten für kreative ­Tätigkeiten zu blocken – und zwar außerhalb der Öffnungszeiten von neun bis siebzehn Uhr. Demokratisch entschieden sie, lieber frühmorgens anzufangen als länger zu bleiben, und legten als Test für einige Wochen sieben Uhr als gemeinsame Startzeit fest.

Einfach mal gemeinsam neue Modelle ausprobieren – und notfalls wieder verwerfen, das empfiehlt auch Thomas ­Rigotti. „Empfehlenswert ist, Beschäftigte aktiv in die Arbeitszeit­planung einzubinden“, sagt er. Wichtig sei zudem auch, Erwartungen ­offen anzusprechen – etwa beim Thema Homeoffice. Otto zum Beispiel hat dafür kürzlich, in Anspielung auf den sprichwörtlichen Elefanten im Raum, eine ­Elefantenfigur in der Eingangslobby platziert. Dort konnten Mitarbeiter all ihre Wünsche, Fragen und Sorgen rund ums Thema „Homeoffice“ einwerfen. Diese ­Anregungen wurden dann bei den Arbeitszeitregeln berücksichtigt, die Fragen in einem FAQ im Intranet beantwortet.

Unternehmer Franzen ist durch sein Experiment zudem klar geworden: Die perfekte Arbeitszeit für alle gibt es nicht. Wer muss wie lange pendeln? Wer schläft gern aus? Wen stresst was? Das müsse immer wieder neu ausdiskutiert werden, sagt er. „Klar kostet das Zeit und Energie. Aber: Es zahlt sich aus.“ Er und sein Team haben inzwischen nachjustiert und fangen nun immer um halb acht morgens an. So wollen sie das nun erst einmal beibehalten.

Der Düsseldorfer Internettelefonie-Spezialist Sipgate will ­alles sein, bloß nicht festgefahren. Aber mindestens eine Sache gilt als unumstößlich: die „Las-Vegas-Regel“. Alle zwei Wochen ziehen sich die einzelnen Teams in einen speziellen Raum zur ­Feedback-Runde zurück. Im Unternehmenssprech Retrospek­tive genannt. „Alles, was dort besprochen wird, bleibt auch dort“, sagt Bastian Wilhelms, der zum Gründerteam gehört. Das Gespräch moderieren dedizierte Coaches. „Es geht dabei nicht um ­Mediation oder ums Gutfühlen, sondern darum, im Team verschüttete Konflikte ans Licht zu bringen, schnell eskalieren zu lassen und schließlich zu lösen“, erklärt er. Die Mitarbeiter sollen selbst klären, warum etwas nicht läuft – bis hin zur Frage, ob das Team in der aktuellen Besetzung funktioniert.

Gesunde Feedbackkultur, so würden das wohl Organisations­psychologen wie Simone Kauffeld von der TU Braunschweig nennen. Denn was auf den ersten Blick ungemütlich klingt, ist für ein harmonisches und damit auch gesundes Arbeitsumfeld sehr wichtig, sagt Kauffeld. „Ob sich jemand im Team fair behandelt, ernst genommen und mit seinen Sorgen gehört fühlt, hat einen enormen Einfluss auf unser psychisches Wohlergehen. Aber auch wie unsere Kollegen und Kolleginnen behandelt werden, hinterlässt bei uns Spuren.“ So zeigt eine andere Studie der BAuA: Fehlt der Rückhalt von Chef oder Kollegen, empfindet das jeder zweite Arbeitnehmer als Belastung. Ärgert man sich ständig im Stillen über Kollegen, beschäftigt einen das oft noch am Feierabend oder gar bis in die Nacht. Wer dann schlecht schläft, ist noch gestresster, wird schneller krank und kann Depressionen, ein Burn-out oder Angstzustände entwickeln. Eine deutlich bessere Strategie sei es daher, Konflikte im Team frühzeitig anzusprechen, erklärt Kauffeld. Ein Prozess, den jedes Team allerdings erst lernen muss.

Um größere Konflikte frühzeitig zu vermeiden, sei es zudem wichtig, von Anfang an klare Verantwortlichkeiten festzulegen, ­betont Kauffeld. „So weiß jeder, warum er ein wertvoller Teil des Teams ist, und wird von den anderen für seinen Beitrag respektiert.“ Chefs sollten im Alltag stets eher die Teamleistung betonen und sich individuelles Feedback für Einzelgespräche aufheben.

Negatives Feedback sollte sofort und, wenn nötig, unter vier Augen erfolgen, meint Unternehmer Wilhelms. Für positives, sehr persönliches Feedback gibt es bei Sipgate zwei feste Termine im Jahr. Jeder Mitarbeiter setzt sich dazu in einen Raum und lädt sechs Kollegen ein, die nacheinander einzeln konstruktive Manöverkritik in jeweils zehn Minuten üben. „Man selbst redet dabei nicht. Es geht dabei vor allem ums Zuhören.“ Oft werde die Gelegenheit auch genutzt, um einfach mal Danke zu sagen.

Die Wissenschaftlerin Kauffeld rät dazu, die Teamarbeit gemeinsam zu gestalten: „Das fördert die Verbundenheit mehr als jede Klettertour.“ Gerade kleinere Unternehmen haben dabei noch mal deutlich mehr Freiheiten als Konzerne. An jedem zweiten Freitag ist bei Sipgate „Open Friday“ angesagt: Die 180 Mitarbeiter diskutieren in Workshops Themen, die ihnen persönlich auf den Nägel brennen: von neuen Technologien, die sie unbedingt in die Produktentwicklung einfließen lassen wollen, über die besten Wege, zusammenzuarbeiten bis zum angemessenen Gehaltsniveau. Das Forum sei dabei kein „Beschlussgremium, sondern eine Ideenplattform“, sagt Wilhelms. Die Stimme jedes Mitarbeiters solle gehört werden.