Viele Startups ernten noch immer bloß ein liebevoll-herablassendes Lächeln von etablierten Unternehmen. Das Urteil: irrelevant, zu verspielt, zu selbstreferenziell. Gründer, die mit ihrem MacBook in Coffeeshops oder Coworking Spaces abhängen und abends kollektiv zum nächsten Networking-Event pilgern? Ach, bitte. Doch hinter der vermeintlichen Hipster-Kultur steckt ein evolutionäres Prinzip der Unternehmensorganisation, das viel fundamentaler angelegt ist, als es auf den ersten Blick scheint.

Zum besseren Verständnis lohnt sich ein Blick zurück, und zwar auf die Arbeit der beiden französischen Soziologen Luc Chiapello und Ève Boltanski aus den 1990er Jahren. Sie unterteilen die Entwicklung der Marktwirtschaft in verschiedene Phasen. Die derzeitige, der „Netzwerkkapitalismus“, beginnt demnach bereits in den späten 1960er Jahren, begünstigt durch das Aufeinandertreffen verschiedener Faktoren wie Digitalisierung, Globalisierung der Finanzen und Vernetzung von Unternehmen. Ständiger Wandel, Innovation und Kreativität entfalten ihre Anziehungskraft, auf die die Menschen mit persönlicher Mobilität und einer gesteigerten Fähigkeit, Netzwerke zu etablieren, antworten. Das Internet ist nicht die Ursache, fungiert aber als Beschleuniger dieser Entwicklung. Erstmals gewinnt dabei die gesellschaftliche, aber auch persönliche Motivation des Einzelnen große Bedeutung für den Erfolg des marktwirtschaftlichen Systems: An die Stelle der grauen Masse tritt eine Masse an Individuen.

Chiapello und Boltanski beschreiben, wie der Einzelne auf dem vernetzungsorientierten und -getriebenen Arbeitsmarkt besonderes Ansehen durch eine große Kontaktbasis, Flexibilität und ständige Verfügbarkeit gewinnen kann. Daher sucht er zunehmend nach projekt- und netzwerkförmiger Arbeit, in die er sich durch Eigeninitiative, Risikobereitschaft und Selbstorganisation einbringen kann.

Ein Bereich, in dem dieses Denken besonders deutlich zutage tritt, ist die Open-Source-Bewegung. Die beiden Open-Innovation-Forscher Hind Benbya und Nassim Belbaly haben untersucht, warum Menschen die Frucht ihrer Arbeit – ob selbst geschriebenen Code in Linux-Projekten oder Wissen als Eintrag bei Wikipedia – gratis zur Verfügung stellen. Das Ergebnis: Neben der Möglichkeit, zu einem großen Ganzen beizutragen, womit ein Gefühl von Sinnstiftung einhergeht, geht es ihnen darum, ihre Fähigkeiten in einer relevanten Peergroup sichtbar zu machen. Der Einzelne kann als Teil der Community seine Arbeit von anderen korrigieren lassen und darüber hinaus neue Fähigkeiten einüben. Für schon vorhandene Kompetenzen, die er zielführend einbringt, kann er mit der Anerkennung von Gleichgesinnten rechnen. Fast wichtiger als die Fachkompetenz sind in solchen Projekten Fähigkeiten wie proaktives Kommunizieren, konstruktives Feedback und das Teilen von Wissen, ohne die eine aktive Teilnahme an einem Open-Source-Netzwerk schlicht unmöglich wäre. Zum emotionalen Wert der Zugehörigkeit zu einer Gruppe von Gleichgesinnten gesellt sich ein weiterer persönlicher Anreiz: das Ausleben der eigenen Kreativität. Damit ist verbunden, dass die selbst gewählte Herausforderung den eigenen Fähigkeiten entspricht und es zur optimalen Balance zwischen Kompetenz und Aufgabe kommt.

Ergänzt wird die persönliche Motivation um wirtschaftliche Potenziale, wie sie der deutsche Ökonom Birger P. Priddat beschreibt. Für den einzelnen Teilnehmer eines Projekts bedeutet seine Kompetenzentwicklung in dessen Verlauf eine Investition in das eigene Humankapital. Und damit in die eigene Beschäftigungsfähigkeit – nicht zuletzt durch die zusätzlichen Möglichkeiten, die sein Netzwerk ihm bietet. In der beruflichen Entwicklung eines erfolgreichen Open-Source-Entwicklers tritt an die Stelle der im klassischen Berufsleben oftmals vordefinierten Karriereleiter eine breite Landschaft von Möglichkeiten: Er initiiert Projekte oder bringt sich möglichst sichtbar in die von Anderen ein. Seine Arbeit kann er anschließend als Sprungbrett für das nächste Projekt nutzen, das sich im dem Netzwerk, das sich um ihn herum verdichtet, entwickelt.

Wer immer im Mittelpunkt seines eigenen Netzes und einer Vielzahl von selbstorganisierten, fluiden Organisationsdiagrammen steht, ist sein eigener Chef – und erwartet das entsprechende Verhalten auch von allen anderen. Die Einordnung in eine unternehmerische Struktur funktioniert unter dieser Voraussetzung nur, wenn der Arbeitgeber eine entsprechende Wertschätzung für Netzwerkkompetenz, Mobilität, Verfügbarkeit und eine Vielzahl an Kontakten aufbringt und diese Kultur auch selbst praktiziert. Gerade in der Gründerszene funktioniert dies besonders gut, denn hier zwingt nicht selten die wirtschaftliche Situation zu flexibler Organisation.

Wenn Gründen bis vor einigen Jahren noch bedeutete, dass man viel – und vor allem viel alleine – arbeitete, bieten virtuelle und reale Netzwerke, Projektgruppen und Gemeinschaftsbüros heute genau die Struktur, die man braucht, um Wirksamkeit zu entfalten und erfolgreich zu sein.

Beim 2012 gegründeten Unternehmen finmar, einer Crowdlending-Plattform für Kredite bis 25.000 Euro, lässt sich das sehr gut beobachten. Gründer Clas Beese suchte nach Möglichkeiten, sein Startup „lean“, also mit sehr begrenzten Ressourcen, zu entwickeln. Dazu brauchte er sowohl zahlreiche Mitarbeiter mit unterschiedlichsten Kompetenzen und Fachwissen als auch eine Organisationsstruktur, die einen agilen Einsatz der Ressourcen ermöglichte. Mittlerweile arbeiten weit mehr als ein Dutzend Menschen intensiv, aber ohne Festanstellung in einer dynamischen netzwerkartigen Struktur aus Selbstständigen und kleinen Firmen zusammen an finmars Erfolg. Alle Mitwirkenden organisieren ihre Aufgaben selbst und koordinieren die Schnittstellen zu den anderen Teammitgliedern in eigener Initiative. Wie auch in Open-Source-Projekten sind die Anerkennung der Teamkollegen und der gemeinsame Erfolg die Motivation des Einzelnen zur Höchstleistung. Und dies bedeutet zugleich steigende Einflussnahme auf das Gesamtprojekt, von dessen Erfolg die Teilnehmer dann finanziell profitieren.

Wie solche Strukturen und Mechanismen auch in bereits etablierten Unternehmen gut funktionieren und zum Wettbewerbsvorteil werden, zeigt sich am Beispiel des amerikanischen Unternehmens Automattic Inc., dem kommerziellen Arm der beliebten Blogsoftware WordPress. Inzwischen arbeiten weit über 200 Mitarbeiter für die Firma – im Hauptquartier im Silicon Valley ist aber gerade einmal Platz für 20 von ihnen, wie Toni Schneider, langjähriger Automattic-CEO, gerne erzählt. Die dezentrale Struktur ihrer Arbeitskraft, die sich auf über 28 Länder verteilt, basiert auf dem Netzwerkgedanken der WordPress-Community, der Open-Source-Bewegung hinter der Software. Aus dem Kreis dieser Entwickler rekrutieren die Gründer die meisten Mitarbeiter von Automattic. Von Beginn an war es ihnen daher besonders wichtig, ihren festangestellten Mitarbeitern ein Open-Source-ähnliches Umfeld zu bieten. Statt in Abteilungen und Hierarchien ist die Automattic-Mannschaft deshalb in kleinen Teams organisiert, die in sich geschlossen wie kleine Unternehmen funktionieren können – mit allen notwendigen Befugnissen, um Code zu schreiben, Features zu testen, selbstständig zu veröffentlichen und zu vermarkten.

Auch großen und mittelständischen Unternehmen steht der Weg in diese neue Arbeitswelt durchaus offen, wenn sie diese nicht mehr als bloße Mode abtun. Die partake AG, eine Unternehmensberatung aus Berlin, die sich mit New Management, Innovationen und der Arbeitswelt der Zukunft auseinandersetzt, hat sich im letzten Jahr einem radikalen Transformationsprozess unterzogen und sämtliche formalen Organisations- und Führungsstrukturen durch das Freiwilligkeitsprinzip ersetzt. Wer bei welchem Projekt in welcher Rolle mitmacht, bestimmt jeder Mitarbeiter selbst. Für eine gemeinsame Struktur sorgt dabei ein mehrphasiger Kernprozess von der Konzeption über das Prototyping bis hin zum Markteintritt. Die eigenen Ressourcen und Fähigkeiten dienen als Handelsgut auf dem internen Projektmarkt: Wer ein eigenes Projekt umsetzen möchte, muss zunächst seine Kollegen dafür gewinnen, und zwar sowohl für die Idee als auch für sich selbst als Projektleiter. Mit dieser Filterfunktion werden alle Projekte frühzeitig auf ihre Relevanz hin abgeklopft, die Mitarbeiter können ihre Stärken individuell einsetzen und permanent weiterentwickeln. Der Mehrwert für das Unternehmen: Das Portfolio der Ideen und Projekte spiegelt heute die tatsächlichen Ressourcen, Interessen und Talente der Mitarbeiter wider, vorhandene Stärken kommen besser zum Tragen.

Auch in sehr klassisch organisierten Unternehmen lässt sich beobachten, dass fest angestellte Mitarbeiter ihre Arbeit zunehmend netzwerkeingebettet gestalten – und das oftmals auf eigene Initiative. So öffnen sich auch gegen die Anweisungen der Chefs die Grenzen der Unternehmen an der Peripherie. Aber noch ist der Weg weit. Dabei liegen genau dort, wo Etablierte derzeit noch die größten Berührungsängste haben, die größten Chancen verborgen. Indem ein Unternehmen seinen Mitarbeitern die Freiheit gibt, sich zu vernetzen und frei zu kommunizieren, macht es deren Wissen, Kompetenzen und akkumulierte Erfahrungen im Kollektiv nutzbar. Die Art der Zusammenarbeit in Open-Source-Projekten und Startups wird Schule machen, da sie das Grundverständnis moderner Netzwerke berücksichtigt. Je eher die Etablierten dies begreifen und sich ein Beispiel an der Gründerszene nehmen, desto besser stehen ihre Chancen, die Zukunft der Arbeit nicht zu verschlafen.

Das Buch zum Artikel: New Business Order – Wie Startups Wirtschaft und Gesellschaft verändern.

Startups haben angefangen, etablierte Unternehmen aufzumischen: durch neue Produkte, Prozesse und eine Kultur der Offenheit. Klassische Hierarchien kennen sie nicht, sie arbeiten in Netzwerken, sind nah am Kunden, flexibel und einfallsreich. Sie erobern neue Märkte und nutzen die Chancen, die die Großen verschlafen. Von ihren Ideen profitieren wir alle. Dieses Buch zeigt mit vieln Beispielen, wie man die Evolution der Arbeitswelt als Chance begreift – und diese nutzt (Cover: Bureau Hardy Seiler).