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Interview

Mit dem Schwarm ins Verderben? Gunter Dueck über die Herausforderungen zeitgemäßer Mitarbeiterführung

„Der Übergang ins digitale Zeitalter bringt Chaos und Schnelllebigkeit“, sagt Querdenker und Digitalphilosoph Gunter Dueck. Das verlangt einen neuen Stil der Mitarbeiterführung: Führungskräfte müssen heute vor allem coachen und Selbstorganisation fördern. Dueck beobachtet, wie sich viele seiner Kollegen dabei in eine von ihm so genannte Schwarmdummheit verrennen, was in eine kollektive Katastrophe münden könnte. Passend zur Themenwoche Leadership verrät er Ilona Koglin, was das für zukünftige Führungskräfte bedeutet.

7 Min.
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Querdenker und Digitalphilosoph Gunter Dueck (Foto: Michael Herdlein)

t3n Magazin: Welche Fähigkeiten und Eigenschaften muss eine erfolgreiche Führungspersönlichkeit heute mitbringen?

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Gunter Dueck: Ach, immer diese eine Frage! Machen wir doch mal ein Gedankenexperiment: Angenommen, Sie werden Chef einer Abteilung und ich verhülle Sie wie ein Denkmal, um das Tuch vor den Augen Ihrer neuen Abteilung herunterzuziehen mit den Worten: „Das ist Euer neuer Chef“. Jetzt schauen Sie bitte lange in die Augen Ihrer neuen Mitarbeiter. Was sehen Sie? Glück, Reserve, Skepsis, glatte Ablehnung? Sind Sie sicher, dass sie in der Mehrzahl mit Ihnen als Chef glücklich sind? Wenn Sie sich das alles vorstellen, ganz bildhaft, dann fühlen Sie fast sicher, ob Sie geeignet sind oder eben nicht.

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Gunter Dueck: Generell ist es natürlich so, dass die Managementarbeit über die Zeit große Veränderungen erfährt. Wir verlassen seit vielen Jahren die Welt der Abteilungen und gehen in die der Beziehungsnetze und Projekte. Die Autorität, die früher verliehen wurde, müssen sich Führungskräfte heutzutage erst einmal erwerben. Das geht nur, indem sie tüchtige Vorbilder abgeben, die weithin gute Beziehungen im Netz haben. Es reicht nicht, nur über den Abteilungen zu thronen. Die ganze Arbeitskultur verändert sich – und damit natürlich auch das Führen. Statt der bisher üblichen Antreiber brauchen wir heute im digitalen Zeitalter Vorbilder und gute Mitarbeiter-Coaches.

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t3n Magazin: Was bedeutet es, wenn Führungskräfte zu Mitarbeiter-Coaches werden?

Gunter Dueck: Der Vorgesetzte sollte als Coach Personalentwicklung betreiben. Das ist nicht einfach, weil er ja nicht selbst in den einzelnen Projekten des Mitarbeiters drinsteckt. Es hilft aber nichts. Er muss lange zuhören und sich in den Mitarbeiter hineindenken.

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Gunter Dueck: Man kann heute feststellen, dass die reinen Antreiber- oder Zahlenmanager oft zu wenig bis praktisch gar keine Empathie zeigen. Die braucht man bei diesem Managementstil auch nicht so dringend, sonst hätten sie ja wohl alle mehr Empathie. Wenn man aber Vorbild und Coach sein möchte, wenn man Mitarbeiter individuell als Menschen fördern will, ist Empathie wichtig.

Gunter Dueck: Schließlich ist die Hauptaufgabe einer Führungskraft, dem Mitarbeiter zu helfen, erfüllende und geeignet fordernde neue Arbeitsprojekte zu finden. Jeder soll bestmöglich eingesetzt werden. Manche möchten immer an derselben Stelle arbeiten, andere oft wechseln. Manche sind zufrieden, wie es ist, andere wollen nach oben. Oft muss eine Führungskraft den einsetzenden Wandel vermitteln, also Mitarbeiter aus ihrer Komfortzone zwingen. Schafft sie das einvernehmlich und hilft dabei?

Gunter Dueck meint, dass Führungskräfte ihre Mitarbeiter heute verstärkt coachen müssen – nur so sei es möglich, dass sie im Unternehmen bestmöglich eingesetzt werden. (Foto: Michael Herdlein)

Gunter Dueck meint, dass Führungskräfte ihre Mitarbeiter heute verstärkt coachen müssen – nur so sei es möglich, dass sie im Unternehmen bestmöglich eingesetzt werden. (Foto: Michael Herdlein)

t3n Magazin: Und wie führt man seine Mitarbeiter in diese neue Arbeitskultur und aus ihrer Komfortzone heraus?

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Gunter Dueck: Die Führung muss die Mitarbeiter an einer längeren Leine „einmal machen lassen“. Das tut sie nicht wirklich. Sie sagt: „Ihr könnt machen, was ihr wollt – aber der Umsatz muss um zehn Prozent steigen“. Die Zielvorgaben bleiben also die Alten – das ist das Kernproblem, das den Wandel blockiert. Dabei sollten Ziele auch einmal ungewiss sein dürfen.

Gunter Dueck: Der Übergang ins digitale Zeitalter bringt viel „Chaotisches“ und Schnelllebiges mit sich. Das ist wie die Besiedlung eines neuen Kontinents. Nun gibt es die ersten Entdecker, die die grenzenlose Freiheit im Neuland lieben. Der Psychologe Fritz Riemann nennt sie „die Hysterischen“. Sie langweilen sich, wenn alles immer gleich abläuft. Und dann gibt es die Zwanghaften, die immer alles geregelt haben wollen. Sie möchten erst auf den neuen Kontinent, wenn es Straßen, öffentliche Toiletten, Jägerzäune und Conduct Codes gibt.
t3n Magazin: Aber wie findet man eine Balance zwischen Planbarkeit und kreativem Ausprobieren im digitalen Neuland?

Gunter Dueck: Gar nicht. Es gibt zwei irgendwie ewig gegenüberstehende unumstößliche „Wahrheiten“. Die eine ist: „Das Verschiedenartige und Diverse bringt Fruchtbarkeit, Kreativität und Innovation.“ Und dann wird dagegengehalten: „Es ist immer besser, alles einheitlich zu haben.“ Und da sind sie wieder, die Pole des Zwanghaften und des Hysterischen, des Geregelten und des Kreativen.

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Gunter Dueck: Das sind keine Kommunikationsgräben, sondern Weltauffassungsunterschiede. Sie sind überall: Manche Schulen möchten die individuellen Begabungen fördern, dann aber wollen alle ein am besten global einheitliches Abitur. Jeder soll einzigartig sein, aber chancengleich. Diese Fronten sind derzeit verhärtet, weil das digitale Zeitalter an der Macht der „Regelungswütigen“ (so schimpft die Gegenseite) rüttelt.

t3n Magazin: Können Sie veranschaulichen, wie dieser Dualismus die Mitarbeiterführung beeinflusst?

Gunter Dueck: Das ist wie beim Kochen: Man kann alles streng nach Rezept herstellen und muss das Ergebnis akzeptieren und aufessen – oder man kocht so, dass ein wundervolles Ergebnis erzielt wird, wobei man zwischendurch mittels flexibler Zugabe von Zutaten und durch Einbeziehung des künftigen Essers dafür sorgt, dass es diesem am Ende auch mundet.

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Gunter Dueck: Beim Kochen nach Rezept muss zur Disziplin erzogen werden – genau wiegen, gute Zutaten, genaue Garzeiten. Wer aber ein Festmahl für Freunde bereiten will, kümmert sich mehr um ein Ergebnis für die Freunde als um das Rezept. Entsprechend ändert sich die Mitarbeiterführung: Der Mitarbeiter muss flexibel kochen können, einen guten Geschmack haben und Einfühlungsvermögen in den Geschmack anderer entwickeln. Dazu muss man den Mitarbeiter entwickeln, und zwar zur Kochkunst – über das prozessfixierte Hamburgerbraten hinaus.

Gunter Dueck: Nehmen wir die Entwicklung nach dem klassischen Wasserfallmodell: Hier steckt die Hauptintelligenz im Plan, nicht in den Ausführenden. Agilität verlangt dagegen mehr Meisterschaft bei allen Projektmitarbeitern. Das wird oft nicht gesehen. Man verlangt von Hamburgerbratern dann Kochkunst – und man nennt diesen Befehl „Umstellung auf agil“. Das funktioniert nicht. Wenn man die Haupthirnarbeit des Masterplans oder Pflichtenhefts auf die Mitarbeiter übertragen und so dezentralisieren will, müssen die eben viel besser sein als solche, die nur diszipliniert Teiljobs abhaken.

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t3n Magazin: Ihr nächstes Buch handelt von der Schwarmdummheit. Wie genau entsteht sie – und welche Konsequenzen hat sie für die Mitarbeiterführung?

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Gunter Dueck: Ich schließe gleich an die vorige Frage an: Agilität zielt auf das Erzeugen von Schwarmintelligenz. Im normalen Leben aber sitzen die Leute in Planungsmeetings und öden sich an. Unproduktive Meetings kosten Nerven, graue Haare und abgebissene Fingernägel. Viele Menschen fragen sich nach der Arbeit: „Wieso macht meine Firma überhaupt Gewinn?“

Gunter Dueck: Ich habe über die Ursachen dieser Verzweiflung und über unsere „gefühlte“ Schwarmdummheit nachgedacht. Wie entsteht sie? In etwa so: Man verlangt zu viel von den Mitarbeitern („doppelt so schnell wachsen wie der Markt“), setzt sie unter Druck und kontrolliert sie unentwegt. Wenn man wirklich erfolgreich sein will, überlegt man sich Innovationen und neue Geschäftsmodelle. Wenn man aber nur gehetzt und kontrolliert wird, ist man im Stress und versucht, das ganze Problem mit Beschleunigung und Überstunden zu lösen.

Gunter Dueck: Ein paar Prozent holt man damit heraus, aber der Manager verlangt dann immer mehr und nochmals mehr. Nun arbeitet man unter Höchstlast und verfehlt ab jetzt alle noch höheren Ziele. In diesem Moment setzt so etwas wie kollektiver Irrsinn ein. Man vergisst Innovationen und vor allem den Kunden. Man sagt, das Tagesgeschäft fresse einen auf. Man beginnt bei der Qualität zu schummeln, woraus zusätzliche Kontrollen folgen – noch mehr Arbeitslast!

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Gunter Dueck: Dann übervorteilen sie alle die anderen Abteilungen, buchen Umsätze kreativ und schummeln beim Messen der Arbeitsleistungen. Das erzwingt Abstimmungsmeetings ohne Zahl. Noch mehr Arbeit. Und am Ende wursteln sich alle nur noch durch ein selbsterzeugtes Chaos. Schließlich sagen die verblendeten Schwarmdummen: „Die Komplexität der Arbeit nimmt zu.“

Laut Gunter Dueck grassiert Schwarmdummheit in vielen Unternehmen. Schuld sei unter anderem der enorme Druck, den Führungskräfte heute erfahren. Quartalsergebnisse dürften eben nicht die alleinigen Gradmesser sein. (Foto: fotolia)

Laut Gunter Dueck grassiert Schwarmdummheit in vielen Unternehmen. Schuld sei unter anderem der enorme Druck, den Führungskräfte heute erfahren. Quartalsergebnisse dürften eben nicht die alleinigen Gradmesser sein. (Foto: fotolia)

t3n Magazin: Was kann man gegen Schwarmdummheit als Führungskraft tun?

Gunter Dueck: Nichts. Sorry. Gar nichts. Nehmen Sie es hin. Schwarmdummheit ist eine kollektive Katastrophe, die ja als solche nicht erkannt wird. Niemand weiß, dass die Schwarmdummheit herrscht. Dumme wissen nicht, dass sie dumm sind. Diese Aussage gilt auch für Systeme. Da sitzen sie alle in Meetings und suchen nach Lösungen … Wenn man die Schwarmdummen von außen betrachtet, liegt die scheinbare Lösung auf der Hand: Nachhaltigkeit, Entschleunigung, Selbstverantwortung, Agilität und so weiter.

Gunter Dueck: Diese Lösungen sind scheinbare, weil sie nur vom ganzen Team global angewendet werden können, nicht von Einzelnen. Es hilft nicht, wenn ein Einzelner nachhaltig agiert oder entschleunigt, weil es nicht ins System passt. Wenn zum Beispiel eine einzelne Führungskraft beschließt, intelligent zu managen, was dann?

Gunter Dueck: Versuchen Sie als Manager einmal dies: „Oberchef, ich mache bewusst nicht so viel Gewinn wie die anderen Teams, aber mein Gewinn ist nachhaltig, ich kann auf diese Weise mehrere Quartale durchhalten.“ Dann gibt’s die gelbe Karte. Für einen Vorschlag wie „Oberchef, ich zweige zwanzig Prozent meiner Teamgewinne für Entwicklung neuer Ideen ab, außerdem für Weiterbildung und Teamevents“ kriegen Sie schon die gelb-rote Karte.

Gunter Dueck: Wenn wir die Schwarmdummheit wenigstens eindämmen wollen, müssen wir die Ketten des Kurzfristigen und Blindwütigen abstreifen. Und zwar gemeinsam, denn wenn das ein Intelligenter allein im schwarmdummen System tut, wird er nur als Feind betrachtet werden. Agilität und Eigenverantwortlichkeit zu wagen ist eine Aufgabe für das gesamte Unternehmen, die gesamte Gesellschaft.

Mit agilem Active Sourcing die richtigen Talente finden und binden – in unserem Recruiting-Guide erfährst du, wie es geht!

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