Interview

Mehr Spaß bei der Arbeit: Ein Gamifikation-Experte verrät, worauf es ankommt

Der Gamification-Experte Roman Rackwitz hat schon viele Spielversuche in Unternehmen scheitern sehen. (Foto: Julian Jankowski)

Lesezeit: 4 Min.
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Badges, Levelsysteme, Simulationen: Der Gamification-Experte Roman Rackwitz hat schon viele Spielversuche in Unternehmen scheitern sehen. Wie sich die Mechaniken sinnvoll in die Arbeit integrieren lassen, verrät er im Interview.

Gerade in der Weiterbildung wird Gamification zunehmend zum Trend – dabei geht es aber auch darum, alltägliche Aufgaben attraktiver zu gestalten. Unternehmen erhoffen sich dadurch motiviertere und zufriedenere Mitarbeiter, und am Ende sogar höhere Produktivität, Innovationskraft und schließlich eine engere Kundenbindung. Seit zwölf Jahren berät Roman Rackwitz Unternehmen dabei, Gamification klug einzusetzen.

t3n: Herr Rackwitz, haben Sie schon mal ­versucht, Ihre eigenen Aufgaben in ein Spiel zu verwandeln?

Roman Rackwitz: Bei mir selbst hat das noch nicht geklappt. Die Schwierigkeit ist ja: Wenn ich das Spiel selbst entwickle, weiß ich, was dabei passiert und wie es ausgeht. Das Spiel lebt aber genau wie der Sport oder ein Hobby von der Neugier: Wie weit komme ich, wenn ich mich verbessere?

t3n: Wie können Unternehmen diesen Anreiz sinnvoll nutzen?

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Es geht nicht darum, Spiele zu bauen, um von eintönigen Aufgaben abzulenken oder extrinsische Motivation zu erzeugen, indem man etwa Badges oder Belohnungen verteilt für Mitarbeiter, die besonders gut performen. All das wird aber häufig als Gamification missverstanden. Es geht vielmehr darum, sich Spielmechaniken abzuschauen und sie auf das Arbeitsumfeld zu übertragen: Also zum Beispiel zu lernen, wie Spiele bestimmte Ziele kommunizieren, und wie sich das nutzen lässt, damit sich die Leute aus eigenem Antrieb im Job verbessern wollen.

t3n: Wie gut beherrschen das Unternehmen in Deutschland?

Nachfrage gibt es vor allem von Personal­abteilungen für die ­Weiterbildung, verbunden mit der Frage: Wie bringe ich die Leute dazu, sich mit bestimmten Inhalten auseinanderzusetzen? In den USA, zum Vergleich, wird Gamification stärker für die Kunden- und Nutzerbindung eingesetzt. Mehr Interesse kommt inzwischen auch aus der Software- und Produktentwicklung. Insgesamt aber haben wir in Deutschland eine Kultur, in der sich Unternehmen noch schwertun mit dem Thema.

„Menschen, die spielen, suchen ständig nach Lösungen und ver­bessern sich.“

t3n: Woran liegt das?

Was Gamification erreichen will, ist eine Verhaltensänderung. Das ist gerade im deutschsprachigen Raum recht negativ belegt und wird häufig manipulativ verstanden. Außerdem ist man bei Wörtern wie Gaming oder Spielen gedanklich schnell bei Zeitverschwendung. Dabei hat das Thema einen starken evolutionären Bezug. Menschen, die spielen, setzen sich immer mit Problemen auseinander, suchen nach Lösungen und verbessern sich.

t3n: Warum gibt es trotzdem bislang nur wenige positive Beispiele?

Schmerzhafte Erfahrungen haben in der Vergangenheit die Unternehmen gemacht, die auf einen schnellen Aha-Effekt gesetzt haben: Die etwa für ein paar Millionen aufwendige Simulationen gebaut haben, in denen sich Vertriebsmitarbeiter über verschiedene Gesprächsszenarien auf höhere Entscheiderebenen vorarbeiten konnten. Aber nur, weil Mitarbeiter herausfinden, was sie im Spiel verändern würden, können sie das längst noch nicht in die Realität transferieren. Der psychologische Effekt ist nicht zu unterschätzen: Im Spiel sind Personen oft viel offener und riskieren mehr. Dabei will ich ja, dass sie das ­Gelernte tatsächlich anwenden und die Veränderung nicht nur spielen.

t3n: Wie kann das genau funktionieren?

Richtig aufgesetzt kann Gamification dazu beitragen, dass sich Menschen gerne auf neue Tools einstellen und Veränderungen sogar herbeisehnen. Der Schlüssel ist, dass sie das Gefühl haben, dass das Tool eine Verbesserung verspricht. Insofern können sich Unternehmen von Spielen vor allem eines abschauen: wie sie die Notwendigkeit des Wandels kommunizieren.

t3n: Wie vermitteln das die Spiele?

In Spielen wird nicht, wie viele Führungskräfte es tun, vom Ende her argumentiert und nicht über eine Androhung – etwa: Du musst dich verändern, weil sonst dein Arbeitsplatz in Gefahr ist. Ein Spiel geht von den Ressourcen aus und erklärt dadurch das Potenzial, sich zu verbessern. Konkret: Wenn ich im Spiel unterwegs bin, kenne ich die Regeln und habe ein paar Werkzeuge zur Verfügung. Es herrscht Informations­transparenz. Ich weiß: Alles, was ich brauche, um voranzukommen, liegt vor mir. Im Umkehrschluss heißt das, wenn es nicht klappt, liegt es an mir, mich zu verbessern.

t3n: Wie bekommen das etwa Führungskräfte in den Alltag übertragen?

Der wichtigste Faktor ist, einen Trigger zu setzen. Ein Beispiel: Es gibt in der Firma eine neue Software. Dann würde ich dafür sorgen, dass eine Person, die mit der Software arbeiten soll, erst mal scheitert – dabei aber erkennt, dass sie das Problem aber genau mit dieser Software lösen kann. Auch im Spiel ist das Scheitern ein starker Trigger. Denn die Spieler erkennen bei Gameover immer: Wenn ich etwas Bestimmtes gekonnt hätte, hätte es funktioniert. Wenn das Potenzial klar ist, sind Menschen auch bereit, 100 langweilige PDFs durchzulesen, um zu verstehen, wie das neue System funktioniert.

t3n: Welche ungewöhnlichen Spaßmaßnahmen sind Ihnen im Gedächtnis geblieben?

Spannend finde ich das Kundenbindungsprogramm des Hotels Prinz-Luitpold-Bad im Allgäu. Stammgäste müssen sich Vorteile dort erst mal erspielen, indem sie gute Taten leisten – angelehnt an die Ritter der Tafelrunde. Überraschend viele Gäste haben sich dem Hotelier zufolge mit Spendennachweisen oder Fotos und Berichten zu Ehrenämtern gemeldet.

t3n: Und was ging gehörig daneben?

In einem Fall hat ein Unternehmen in einer internen Lern-App ­Wettbewerbe ausgerufen. Das allein kann man schon als Unwissenheit in Bezug auf das Lernen interpretieren. Was das Ganze aber wirklich zum Scheitern gebracht hat, war der mögliche Gewinn: ein Essen mit dem Vorstand. Kaum jemand wollte mitmachen.

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