LinkedIn-Mitgründer Konstantin Guericke geht gerne längere Wege, um Mitarbeiter und Geschäftspartner besser kennenzulernen: Er wandert mit ihnen. „Die Erfahrungen beim Wandern schweißen zusammen“, meint er. Nach seiner Zeit bei LinkedIn hat er in unterschiedlichen Unternehmen gearbeitet und ist heute Partner des Berliner Venture-Capital-Inbestors Earlybird.

„Es geht darum, Vertrauen aufzubauen“, erklärt er. Das könnte auch das Credo für die Art der Mitarbeiterbindung sein, die gerade in der dynamischen IT- und Digitalbranche dringend notwendig ist. Denn laut einer aktuellen Bitkom-Studie fehlen in Deutschland insgesamt 41.000 IT-Spezialisten. Allein in der ITK-Branche sind laut Studie 16.500 Stellen unbesetzt.

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Doch auch hohe Fluktuation hemmt das Wachstum und die Innovationskraft eines Unternehmens – etwa wegen der ständigen Einarbeitung neuer Mitarbeiter und des hohen bürokratischen Aufwands. So sind zum Beispiel Unternehmen verpflichtet, „Personalakten zehn Jahre lang zu archivieren und jederzeit vorzuhalten“, erklärt die Datenschutzbeauftragte von AdOrga Solutions Regina Mühlich.

Daher müssen Unternehmen gute Mitarbeiter nicht nur finden, sondern möglichst auch langfristig binden. Laut einer Studie der Leuphana Universität Lüneburg setzen 37 Prozent der befragten Unternehmen beim Retention-Management auf finanzielle Anreize, weitere 37 Prozent auf eine Verbesserung der Unternehmenskultur und je 13 Prozent auf eine positive Führungskultur sowie eine gute Work-Learn-Life-Integration. Doch die Studie zeigt auch: Nur über finanzielle Anreize lassen sich Mitarbeiter langfristig nicht binden. Erfolgreicher sind Unternehmen, deren Mitarbeiter sich persönlich stark mit ihrem Job identifizieren.

Das so genannte Feel-Good-Management will diesem Umstand Rechnung tragen. Der Berliner Fonepit AG – dem Unternehmen hinter der Android-Community AndroidPit – ist das Wohlergehen ihrer knapp 70 Mitarbeiter beispielsweise so wichtig, dass sie eine Feel-Good-Managerin eingestellt hat. Sie organisiert wöchentlich gemeinsame Mittagessen, monatliche After-Work-Events, Mitarbeiter-Partys, Team-Building- sowie Sportangebote und kümmert sich in Zusammenarbeit mit Krankenkassen auch um das Gesundheits-Management der Mitarbeiter.

Zusätzliche Anreize schaffen Belohnungen, sobald Mitarbeiter ihre Traffic-Ziele erreicht oder überschritten haben – hier winken tägliche Gutscheine für’s Mittagessen oder auch ein Wochenendtrip nach Mallorca. Und wer einen neuen Kollegen gewinnen kann, bekommt ein neues Handy. „Die richtigen Mitarbeiter zu finden und zu halten ist auch für uns nicht einfach“, erklärt HR-Managerin Claudia Schlüns. „Die Ansprüche werden differenzierter und wir müssen auch auf individuelle Wünsche eingehen“.

Daher gibt es bei der Fonepit AG regelmäßig Mitarbeiterumfragen und -gespräche sowie moderate Weiterbildungsangebote: „Wir planen Deutschkurse für die vielen ausländischen Kollegen. Auch ein dualer Studiengang wäre denkbar, weil wir sehr gute Erfahrungen mit Werkstudenten gemacht haben“, so Schlüns.

Ein strukturiertes Retention-Management sucht man bei einem so kleinen Unternehmen wie der Fonepit AG, jedoch vergeblich. Angesichts der überschaubaren Zahl an Mitarbeitern stehen Gemeinschaft und Spaß im Vordergrund. Vieles wird einfach mal ausprobiert. Vielleicht ein Grund, warum das Feel-Good-Management oft noch unterschätzt wird. „Es geht nicht nur um Fun und Sport, sondern viel mehr um strukturelle Veränderungen, an denen Mitarbeiter partizipieren wollen. Dazu ist aber nicht jedes Unternehmen bereit“, meint Monika Kraus-Wildegger, Gründerin der Plattform Goodplace.org, die Unternehmen mit dieser Arbeitskultur präsentiert.

Das Konzept von Fonepit würde für TravelBird so nicht mehr funktionieren. Angesichts seines rasanten Wachstums musste der Online-Vermittler für Reise-Deals strukturierte Progamme zur Mitarbeiterbindung entwickeln. Das Unternehmen mit Sitz in Amsterdam, zu dessen Investoren Global Founders Capital von Oliver und Marc Samwer sowie Fabian Siegel gehört, hat sich im vergangenen Jahr von 170 auf knapp 600 Mitarbeiter vergrößert – davon allein 70 aus Deutschland.

„Unsere jungen Mitarbeiter wollen mit dem Unternehmen wachsen; wir bieten daher konstante Weiterentwicklungs- und Aufstiegsmöglichkeiten“, sagt Ingrid Leonhardt, die sich als eine von 14 internationalen Recruitern vor allem um die deutschen Mitarbeiter kümmert. „Ziel ist, dass jeder Mitarbeiter die für ihn optimale Funktion im Unternehmen hat“, findet sie. Daher gibt es ein Referral-Programm, in dem Mitarbeiter passende neue Kollegen gewinnen. Wenn diese sich beweisen, gibt es einen Bonus.

Mit der eigenen Academy bietet TravelBird sogar Weiterbildungen in den Bereichen Leadership, Sales, Technik oder Kreation. „Dazu beschäftigen wir fünf Coaches, die aus der Praxis kommen, maßgeschneiderte Trainings entwickeln und jederzeit Rat geben können,“ erklärt Leonhardt. Die Kooperation mit Hochschulen steckt hingegen auch bei TravelBird noch in den Kinderschuhen: „Wir arbeiten für Events mit Universitäten zusammen, haben auch schon Hackathons veranstaltet oder unsere Mitarbeiter halten Vorträge“, so die Recruiterin. Doch: „Langfristig bieten sich hier aber sicher weitere Möglichkeiten, Kontakte zu potenziellen Mitarbeitern aufzubauen“.

Spaß und Gesundheit kommen bei TravelBird aber auch nicht zu kurz: Es gibt ein quasi kostenloses Restaurant mit gesundem Essen, frischen Säften, Smoothies und eigener Kaffeebar. Daneben bietet das Unternehmen ein Gesundheitsprogramm mit Yoga-Stunden, Massage, Bootcamp mit Personal Trainer und eine eigene Fußballmannschaft. „Wir glauben, dass Mitarbeiter, die sich wohlfühlen, gerne zur Arbeit kommen und bessere Leistung zeigen“, erläutert Leonhardt. Wie sehr das Teil des Personal-Marketings ist, zeigen die Fahrräder, die TravelBird für seine Mitarbeiter subventioniert – versehen mit eigenen, gebrandeten Körben.

Bei den Mitarbeitern kommen solche Maßnahmen gut an – zumindest, wenn man einschlägigen Umfragen glaubt. So zeigt ein Blick auf die Unternehmensbewertungsplattform Glassdoor, dass Mitarbeiter gesundes, kostenloses Essen, Sport und eine lockere Atmosphäre besonders positiv bewerten – neben einigen negativen Stimmen, die die High-School- und Party-Stimmung kritisieren.

Das deckt sich mit den Ergebnissen der Studie „Recruiting-Trends“ der Universität Bamberg und der Stellenbörse Monster.de: Für 94 Prozent der befragten Bewerber ist ein gutes Arbeitsklima wichtig, gefolgt von flexiblen Arbeitszeitmodellen und guten Karrierechancen. Nach einer Studie des Beratungsunternehmens Universum ist Google, das man mit solchen Optionen verbindet, seit Jahren der Top-Arbeitgeber der IT-Branche.

Die Ergebnisse der Studien zeigen auch, wie wichtig die Bekanntheit eines Arbeitgebers ist. Das Londoner Unternehmen TransferWise, das gebührenfreie Auslandsüberweisungen verspricht, ist dafür ein gutes Beispiel: Die Esten Taavet Hinrikus – ehemals erster Mitarbeiter bei Skype – und Kristo Käärmann gründeten TransferWise. Zu den Investoren gehören unter anderem der Facebook-Investor Peter Thiel sowie der Virgin-Gründer Richard Branson. Außerdem wurde das Startup mit dem European Tech StartUp-Award ausgezeichnet. Und als wäre das noch nicht genug, erregten die beiden Gründer mit ausgefallenen Marketing-Aktionen Aufmerksamkeit.

Bei einer Aktion zog sich etwa ein Teil der 300 Mitarbeiter in London und New York aus, um unter dem Motto „Nothing to Hide“ gegen verdeckte Bankgebühren zu demonstrieren. Käärmann sieht darin auch eine gute Methode, um passende Mitarbeiter zu finden: „Wir erwarten, dass Bewerber unser Produkt schon nutzen. Viele User bewerben sich, weil sie das Produkt cool finden“.

Unternehmen, die jedoch glauben, es käme bei der Mitarbeiterbindung alleine auf das Marketing an, irren. Das weiß Jan Kirchner, Geschäftsführer der Personalmarketing-Agentur Wollmilchsau. „Nachhaltig ist eine Arbeitgebermarke nur, wenn das Unternehmen die im Personalmarketing kommunizierten Arbeitgeberversprechen zu Karriereperspektiven, Firmenkultur und Unternehmenswerten auch in der Praxis lebt. Entpuppen sich die Versprechungen im Arbeitsalltag als leere Worthülsen, torpediert der Arbeitgeber selbst die Mitarbeiterbindung und befeuert die Mitarbeiterfluktuation“, warnt er.

„Mitarbeiter werden illoyal, wenn sie nicht auf Aufmerksamkeit, Anerkennung und Respekt, sondern nur auf Desinteresse, Demütigungen und Enttäuschungen stoßen und nichts mehr zu verlieren haben“, meint auch Management-Beraterin Anne Schüller. Ihrer Meinung nach sind solche Mitarbeiter die größten Umsatzvernichter eines Unternehmens. Nicht nur, weil sie selbst schlechter arbeiten, sondern auch, weil sie Kollegen mit nach unten ziehen. Die Gefahr sei dort am größten, wo es keine Fairness, keine Nähe und aufgrund der ständigen Wechsel keine Bindungen gebe.

„Viele Unternehmen suchen den perfekten Kandidaten“, so Axel Stadtelmeyer, Geschäftsführer der Personalvermittlung Young IT Professionals in Heidelberg. Dabei sollten sie seiner Ansicht nach aber lieber in die Weiterbildung ihrer Mitarbeiter investieren und aktiv Talent-Management betreiben. „Dann brauchen sie gar nicht erst zu suchen“, schlussfolgert er.

Genau dies tut das Münchener Familienunternehmen Rohde & Schwarz, das unter anderem in Bereichen wie Messtechnik oder IT-Sicherheit tätig ist. Mit rund 10.000 Mitarbeitern hat es eine Fluktuationsrate von unter einem Prozent. Die Leiterin für Personalmarketing & Rekrutierung Carolin Unger hält das für ein Ergebnis passender Rahmenbedingungen: Das Unternehmen berücksichtigt nicht nur die aktuelle Marktentwicklung bei der Gehaltsstruktur und den Benefits, sondern bietet auch umfassende Sozialleistungen, Gesundheits-Management – etwa mit Leasing-Rad, eigenem Fitnessstudio, Physiotherapie und Gesundheitstagen – sowie Kultur- und Freizeitangebote und Kindergartenplätze. Mit seiner umfassenden Weiterbildungsstruktur von über 200 Angeboten pro Jahr und 30 Auszubildenden ist Rohde & Schwarz darüber hinaus auch sehr aktiv in der Mitarbeiter-Qualifizierung. „Nur so gelingt es uns, führend am Markt zu bleiben“, erklärt Unger.

Dabei übernimmt die Firma in der Regel alle Auszubildenden. Für diejenigen, die nach ihrer Ausbildung studieren möchten, gibt es ein Verbundstudium an der Hochschule Dual. Wer bereits eine Ausbildung hat, kann an einem speziellen Förderprogramm teilnehmen. Bachelor-Absolventen können beispielsweise das Go-For-Master-Programm nutzen.

Das Unternehmen hält durch regelmäßige Hochschulkooperationen auch Kontakt zu jungen Talenten: „Wir bieten Exkursionen für Studierende, vergeben Forschungsaufträge, stellen Labor oder Equipment zur Verfügung, entsenden Mitarbeiter als Lehrbeauftragte, bieten Praktika an oder veranstalten Wettbewerbe“, so Unger. Personal-Marketing, Recruiting, Retention-Management und Mitarbeiter-Qualifizierung von der Ausbildung bis zum Studium greifen hier nahtlos ineinander – ein strukturiertes System, dem man die achtzig Jahre Unternehmenserfahrung anmerkt. Dazu passt die niedrige Fluktuationsrate. Dafür liegt die Einarbeitungszeit laut Unger aber auch bei mindestens einem Jahr.

Die Beispiele zeigen, dass Retention-Management mehrdimensional ist. Und das heißt, dass jedes Unternehmen die Maßnahmen selbst auswählen muss, die zu seiner Kultur, Philosophie und seinem Bedarf passen. Bei kleineren Unternehmen können diese eher spielerisch ausfallen – hier gibt es noch Raum für Experimente.

Doch je größer und erfahrener ein Unternehmen ist, desto strukturierter und gezielter wird das Retention-Management – von gemeinsamen Mittagessen über die Gesundheit bis hin zur Studienfinanzierung. Eines ist dabei allerdings klar: Am Ende sind nur die Unternehmen erfolgreich, die ihren Mitarbeitern den Sinn ihrer Arbeit verdeutlichen und ihnen optimale Entwicklungsmöglichkeiten und ideale Arbeitsbedingungen bieten können.