Software & Infrastruktur

Teil 3: Strategische Allianzen – Turbolader fürs Unternehmen: Open-Source-Geschäftsmodelle im Wandel

Kaum ein Tag vergeht, ohne dass gerade in der IT-Branche Neuerungen das Marktgeschehen verändern. Die im Umfeld tätigen Unternehmen müssen dem stetigen Wandel Rechnung tragen und unter Einsatz verschiedener Strategien Schritt halten. Nachdem in den letzten T3N-Ausgaben das Offshore Development sowie Strategien für schwierige Zeiten als mögliche Wege vorgestellt wurden, geht es im letzten Teil der Serie nun um strategische Allianzen, ihre Varianten sowie die Gestaltungsmöglichkeiten.

Gerade für kleine und mittlere Unternehmen sind strategische Allianzen ein hervorragendes Mittel, um den laufenden marktseitigen und technischen Veränderungen im Umfeld schnell und umfassend zu begegnen. Doch was genau ist eine „strategische Allianz“? Gerade das Wort „Strategie“ wird häufig in sinnentleertem Zusammenhang und als Buzzword verwendet, doch steckt – zumindest im hier vorliegenden Kontext – wesentlich mehr dahinter: Eine Allianz geht über eine temporäre oder lediglich oberflächliche Zusammenarbeit hinaus und ist dann von strategischer Bedeutung, wenn sie den Strategiekern, also das Geschäftsmodell eines Unternehmens berührt oder sogar verändert. Die strategische Allianz ist ungleich mächtiger und umfassender in Charakter und Wirkung als eine projektbezogene Kooperation. Das gilt unabhängig davon, ob es sich um einen „merger“ (eine Fusion), eine „acquisition“ (Kauf eines Unternehmens), ein „Joint Venture“ (eine gemeinsame Tochtergesellschaft) oder eine „nur“ vertragsbasierte strategische Allianz handelt.

Geschäfte teilen – warum eigentlich?

Es scheint eine menschliche Eigenheit zu sein, dass Unternehmer in der Regel Abwehrreflexe zeigen, wenn das eigene Unternehmen mit einem zweiten besonders eng zusammenarbeiten soll. Allerlei Befürchtungen treten auf: Die Angst vor Kontrollverlust gehört ebenso dazu wie das Generalmisstrauen gegenüber den Intentionen des Kontraparts. Eifersüchtig wacht der Unternehmer über die eigenen (tendenziell überbewerteten) Errungenschaften, während das Potenzial des Anderen gern unterschätzt wird. Früher oder später bricht auch mehr oder weniger deutlich das trotzig-stolze „Kann-ich-auch-selber“-Syndrom durch. Dabei wird übersehen, dass gerade Firmen wie Google und Microsoft oder der Medientycoon Rupert Murdoch aus gutem Grund hohe „strategische“ Preise für diverse Internetunternehmen ausgeben, obwohl sie es ganz zweifelsfrei selbst könnten. Der Grund ist: Zeitgewinn. Doch während amerikanische Unternehmen sachlich Allianzen prüfen, weil sie schlicht Geld machen wollen, scheinen europäische Unternehmer ihre Selbstständigkeit zu betreiben, um sich selbst zu verwirklichen. Wie auch immer: Für eine strategische Allianz muss es gute Gründe geben.

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