Professionals, die sich bewusst für ein Startup entscheiden – und das sollte Ziel des Recruitingprozesses sein – sind Flexibilität und Risiko lieber als ausgefeilte Strukturen und Prozesse. Ihnen sind jeden Tag wechselnde, herausfordernde Aufgaben lieber als business as usual.

Dahinter stecken persönliche Vorlieben, der Wunsch nach Eigenverantwortlichkeit, Spaß an der Arbeit, nach persönlicher Weiterentwicklung und Herausforderung. In Motivationssystemen, die auf Manipulation und (materielle) Belohnungen setzen, sind diese Bedürfnisse kaum umsetzbar.

Motivation für Startup-Mitarbeiter heißt deshalb vor allem, Demotivationsfaktoren abzustellen und die Rahmenbedingungen für Eigenverantwortlichkeit, Begeisterung und Entwicklung zu schaffen. Das zu erreichen setzt voraus, dass die Motive und Bedürfnisse der Mitarbeiter klar sind, ohne Faktoren wie fachliche Qualifikation, Erfahrungen und Sympathie zu vernachlässigen.

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Die Komplexität und schlechte Planbarkeit des Startup-Alltags braucht Mitarbeiter, die sich nicht leicht aus der Ruhe bringen lassen und risikofreudig sind. Im besten Fall kann ein Mitarbeiter mit Komplexität und Herausforderungen nicht nur leben, sondern hat das Bedürfnis, vor ständig wechselnden Aufgaben zu stehen und Aufträge zu bekommen, die auf den ersten Blick unlösbar scheinen.

Dahinter kann Neugier stecken, aber ebenso gut pure Lust an der Herausforderung. Das Bedürfnis nach Abwechslung und Risiko ist eines der nützlichsten Motive für den Startup-Alltag. Wer den Reiz des Neuen schätzt, sich persönlich und fachlich weiterentwickeln will, gern die eigenen Grenzen testet und intellektuell gefordert werden möchte, hat im Startup gute Chancen, auf seine Kosten zu kommen.

Daneben bringen Startup-Mitarbeiter meist eine gehörige Portion Gestaltungswillen mit, der allerdings weniger mit „die Welt verändern“ zu tun hat als mit dem Wunsch, greifbare Ergebnisse der eigenen Arbeit zu sehen.

Wer sich bewusst für die Arbeit in kleinen, jungen Unternehmen entscheidet, hat wenig Interesse daran, ein Rädchen im großen System zu sein. Bewegen sollen und wollen Startup-Mitarbeiter aber durchaus: Sie sind oft darauf angewiesen, sich ihre Ressourcen selbst zu besorgen oder zu erschaffen. Gestaltungswille und das damit verbundene Denken sind also Voraussetzungen für Startup-Mitarbeiter. Menschen, die lieber nicht darüber nachdenken, zu welchen Enden ihre Handlungen führen und die ohne klare Vorgaben und Strukturen nicht arbeiten können, haben gerade in sehr jungen Unternehmen schlechte Karten.

Nun ergibt eine Ansammlung Einzelkämpfer kein dynamisches Startup, ganz im Gegenteil. Eine Gründung lebt davon, dass alles bestmöglich ineinandergreift. Was nur funktioniert, wenn die Beteiligten nicht stets und ausschließlich den eigenen Vorteil im Auge haben, sondern das gemeinsame Ziel.

Deshalb bringt ein Startup-Mitarbeiter optimalerweise das Bedürfnis mit, Beziehungen zu knüpfen und zu pflegen, was sich auch in seiner Arbeitsweise äußert: Bevor er wochenlang allein nach Lösungen sucht, erfragt er die nötigen Informationen. Er braucht den Austausch mit dem Team. Neue Teammitglieder werden so auch schneller integriert, ein Netzwerk für das wachsende Unternehmen schneller gebaut.

Ein Bedürfnis nach Anerkennung auf Mitarbeiterseite ist dabei auch von Vorteil und das nicht im Sinne von Statussymbolen oder Gehalt, sondern im Sinne von Feedback und Austausch. In gesundem Maße ist ein Anerkennungsbedürfnis der Stimmung im Team und der gemeinsamen Ziele förderlich.

Eine weitere wichtige Eigenschaft, die Startup-Mitarbeiter mitbringen sollten, ist Begeisterungsfähigkeit. Ihnen ist es in der Regel wichtiger, dass sie sich für die Idee, an der sie gerade mitbauen, begeistern können, als dass sie zum Beispiel in einem renommierten Konzern arbeiten, dessen Idee und Wert sich in keiner Weise mit den täglichen Aufgaben verbindet.

Spaß an Herausforderungen, Gestaltungswille, Eigenverantwortung, Beziehungen und Anerkennung und Begeisterung für eine Idee sind die Motive, die ein Startup-gerechtes Motivationssystem vor allen anderen berücksichtigen sollte. Damit sind auch die Grundzüge der Motivationsfaktoren klar: Vor allem geht es für Gründer darum, Freiräume zu schaffen, für Anerkennung und Teamspirit zu sorgen und eine Vision zu etablieren und zu leben. Ebenso wichtig ist es im Startup, die Gefahr des Überengagements und der Überlastung stetig im Auge zu behalten und für Ausgleichsmöglichkeiten zu sorgen.

Die Ziele eines jeden Mitarbeiters sollten in der Einarbeitungsphase gemeinsam definiert werden. Dabei geht es weniger darum, im Detail festzulegen, wo man nach drei, sechs oder zwölf Monaten genau steht. Vielmehr sollte der Schwerpunkt auf der Rolle des Mitarbeiters bei der Umsetzung der Unternehmensvision liegen und geklärt werden, wie die gegenseitigen Erwartungen sind. Wenn Ziele gesetzt und Erwartungen formuliert werden, sollte auch die entsprechende Verantwortung und Entscheidungskompetenz auf den Mitarbeiter übertragen werden.

Eine gemeinsame Zieldefinition, die die Verantwortung der Umsetzung beim Mitarbeiter belässt, schlägt dabei mehrere Fliegen mit einer Klappe: Der Mitarbeiter hat den gewünschten Gestaltungsspielraum und es bleibt in der Regel abwechslungsreich und herausfordernd für ihn, weil er das Erreichen bestimmter Ziele selbst gestalten kann.

Die Begleitung der Zielerreichung ist dabei ebenso wichtig – allerdings dann, und nur dann, wenn sie benötigt wird. Hier geht es zum Beispiel darum, Ressourcen bereit zu stellen, bei Fragen zur Verfügung zu stehen und unter Umständen auch zu coachen, wenn es mal nicht weitergeht. Regelmäßiges, konsequentes Feedback ist genauso wichtig. So sollte jeder Mitarbeiter im Startup ein wöchentliches Meeting mit dem jeweiligen Vorgesetzten oder Sparringspartner haben, das neben Status-Updates auch der Klärung von eventuellen Engpässen und dem persönlichen Feedback dient. Wenn Anerkennung und regelmäßiges Feedback, das der persönlichen Weiterentwicklung dient, sowie Aufstiegs- und Entwicklungsmöglichkeiten im Unternehmen gegeben sind, lassen sich auch noch so risikofreudige und abwechslungshungrige Digital Natives mit der Aussicht auf Entwicklung und steile Lernkurven binden.

Darüber hinaus führt regelmäßiges Feedback und die Anerkennung des Teams dazu, dass Geld in Bezug auf den Aspekt der Anerkennung weniger wichtig wird. Gehalt ist und bleibt natürlich von Bedeutung und Entlohnung muss entsprechend auch im Startup fair und ausreichend hoch sein, aber viele Startup-Mitarbeiter tendieren dazu, die absolute Höhe des Gehalts nicht überzubewerten, weil ihnen zwischenmenschliche Anerkennungsformen sowie die eigenverantwortliche und selbstbestimmte Art zu arbeiten, eben noch wichtiger sind. Voraussetzung ist, dass das selbstgesetzte Mindestgehalt erhalten wird. Gerade weil das so ist, sollte das Gehalt aber ein regelmäßiges Thema sein, das die Führungskraft selbst anstößt, um insbesondere Gehaltsanpassungen im Vergleich mit anderen Mitarbeitern vorzunehmen und so Frustration gar nicht erst aufkommen zu lassen.

Bei der Übertragung von Aufgaben geht man gern von sich selbst aus und sieht die eigenen Stärken, Motive und Bedürfnisse als gegeben. Grundsätzlich gibt es hier jedoch riesige Unterschiede zwischen Menschen. Ignoriert man diese Tatsache und überträgt wahllos Aufgaben, verschenkt man de facto Energie, die dann nicht mehr für andere Aufgaben zur Verfügung steht.

Nicht jeder hat beispielsweise einen ausgeprägten Sinn für Struktur und Ordnung, dafür aber andere Stärken. Anstatt zu versuchen, eine Veränderung der vermeintlichen Schwächen zu bewirken, sollte man sie akzeptieren und sich eher auf die Punkte konzentrieren, die jemand ohnehin mit voller Energie und Begeisterung einbringen kann und will. Der Einsatz der Mitarbeiter an der richtigen Stelle im Unternehmen ist viel wichtiger, als zu versuchen, Mitarbeiter in eine Rolle zu pressen.

Startup-Mitarbeiter werden von einem gewissen Pragmatismus getrieben und wollen sich für das begeistern können, was sie tun. Um die eigene Passion in Mitarbeiterführung beziehungsweise Motivation zu übersetzen, sollten Gründer eine möglichst greifbare Vision entwerfen und dem Team den eigenen Beitrag dazu ermöglichen und diesen auch immer wieder anerkennen.

Wichtig für eine Unternehmensvision ist das richtige Maß. Visionen sind dann brauchbar und motivierend, wenn sich Entscheidungen, Prozesse und Aufgaben an ihnen messen lassen. Zudem spielt der Vorbildcharakter eine große Rolle: Führungskräften sollten konkret vorleben, was sie predigen.

Dazu gehört auch, Arbeitsergebnisse (Umsätze, Produkte, Kunden usw.) regelmäßig und transparent zu kommunizieren – wie sollte der eigene Beitrag sonst eingeordnet werden können?

Startup-Mitarbeiter laufen gerne Gefahr, sich zu sehr zu engagieren und darüber die eigenen Bedürfnisse zu vergessen. Hier ist es Aufgabe der Führung, für Freiräume zum Ausgleich zu sorgen. Flexible Arbeitszeiten und Home-Office-Regelungen sorgen dafür, dass Hobbys, Sport und Familie nicht zu kurz kommen. Genauso wichtig ist es allerdings, in Mitarbeitergesprächen mehr als einmal nachzufragen, wie es um die Arbeitsbelastung gerade bestellt ist.

Online-Startups erfüllen viele Erwartungen von Digital Natives – allein wegen ihrer Geschäftsmodelle, die oft selbst neuartig sind. Je mehr junge Arbeitnehmer auf den Markt strömen und je mehr Fachkräfte fehlen, desto mehr wird es in Unternehmen darauf ankommen, Führungskonzepte umzusetzen, die nichts mit Kontrolle und materiellen Belohnungssystemen zu tun haben. Zumal das Internet als neues „Betriebssystem der Gesellschaft“ (Gunter Dueck) Transparenz, Demokratisierung und Individualisierung im Arbeitsalltag weiter vorantreiben wird.

Eine Herausforderung, die aktuell meist besser von Startups als von Großunternehmen, gelöst wird. Dennoch unterscheiden sich natürlich Motive, weshalb Startups eben auch nicht für jeden eine Option und Großunternehmen für bestimmte Motivkonstellationen auch nach wie vor die bessere Wahl bleiben.

Fakt ist jedoch, dass die Arbeitswelt der Online-Startups beginnt, die alte ‚Arbeitswelt‘ mit arbeitnehmerorientierten, dynamischen Modellen von Führung, Management und Motivation im War for Talents abzuhängen und sich in den nächsten Jahren als Vorbild etablieren kann – eine durchaus erfreuliche Entwicklung!

Aber dass die Arbeitswelt der Online-Startups beginnt, die alte Arbeitswelt, die Old Economy mit arbeitnehmerorientierten, dynamischen Modellen von Führung, Management und Motivation im War for Talents abzuhängen, ist eine durchaus erfreuliche Entwicklung.