Seine Kunden sind es nicht gewöhnt, dass ein Unternehmen ihnen vertraut. In langen E-Mails erklären sie, warum sie gerade in diesem Monat nicht zahlen können. Manche schicken ihre halbe Lebensgeschichte. „Sie haben das starke Gefühl, sich rechtfertigen zu müssen,“ sagt Jonas Pasche, Gründer des Hosting-Anbieters Uberspace. Dabei will der 36-Jährige das alles gar nicht wissen. „Ich traue meinen Kunden zu, dass sie zahlen, was sie für angemessen halten und sich leisten können“, sagt er. Mit Uberspace hat Pasche ein eher ungewöhnliches Preismodell in die Tat umgesetzt: Zahle, so viel du willst.

Für mindestens einen symbolischen Euro pro Monat kann jeder die Dienste von Uberspace nutzen und etwa seine Homepage auf den Servern des Unternehmens hosten. Über eine digitale Kaffeekasse lässt sich honorieren, wenn einem Nutzer etwa die Kundenbetreuung besonders gefallen hat. Aber: Ein Muss ist das nicht. Seit vier Jahren gibt es Uberspace nun. Und das Konzept ist aufgegangen. Mehr noch: Es ist erfolgreich. 25.000 Accounts sind bei Uberspace registriert und bringen im Monat mehr ein, als die durchschnittlichen Kosten betragen.

Pasche und sein Team gehen mit dem Preismodell neue Wege. Sie ignorieren ein Prinzip, das angehende Betriebswirte seit Generationen eingebläut bekommen: Der festgelegte Preis muss mindestens den Kosten entsprechen – oder höher liegen. Es ist nur eines der betriebswirtschaftlichen Mantras, denen Pasche unternehmerisch den Mittelfinger zeigt.

Wachstum? Muss nicht sein. Mitarbeiterführung? Sie arbeiten überall in Deutschland verstreut. Kontrolle? „Kontrollieren kann ich die Leute aus dem Team eh’ nicht, ich muss ihnen vertrauen.“ Marketing? „Brauchen wir mit einem guten Produkt nicht.“

Eine Rakete ist das Firmenlogo von Uberspace, ansonsten ist das Unternehmen ein krasser Gegenentwurf zu den Startups von Rocket Internet. Ohne, dass Investoren Millionen Euro in das Unternehmen gepumpt hätten, wächst der Hosting-Anbieter Jahr für Jahr, mal schneller, mal langsamer. Und das ohne Schulden. Während Rocket-Internet-Chef Oliver Samwer laut Berichten schon mal notiert, wer von seinen Mitarbeitern zu früh nach Hause geht, hat Uberspace-Gründer Pasche eher die Sorge, dass sich seine Mitarbeiter überarbeiten. Auf dem Weg zum Anti-Rocket-Unternehmen hat Pasche aus den Fehlern früherer Chefs gelernt und auf Nachhaltigkeit gesetzt.

Angefangen hat alles mit einer Kündigung. Jonas Pasche, Jahrgang 1978, arbeitete damals bei einer Agentur, die das Hosting von Servern für verschiedene Unternehmen betreute. Er machte seinen Job gerne. Doch eines Tages sagte ihm der Chef: „Wir müssen größer werden und uns mit anderen am Markt messen.“ So erzählt Pasche es heute. Das Unternehmen richtete eine Submarke ein, die billiger war, aber auch weniger Service bot. Der junge Administrator konnte mit dem Billig-Produkt nichts mehr anfangen. Irgendwann schrieb er seine Kündigung und legte sie in die Schublade. Und als eines Tages vor mehr als 13 Jahren der Chef ihn anblaffte, holte er seine Kündigung raus. Boom.

Eher ruhig habe der Chef reagiert, erzählt Pasche. Sein Vorgesetzter sagte: „So was habe ich schon geahnt.“ Pasche grinst ein wenig schelmisch, wenn er diese Geschichte erzählt. Nach seiner Kündigung versuchte er den Neuanfang, wollte Laien Schulungen zu IT-Themen geben. So richtig gut lief es nicht, und gleichzeitig kamen alte Kunden zu ihm, die fragten, ob er nicht wieder Server für sie bereitstellen könnte. Die Arbeit wurde mehr, das Team wuchs auf vier Leute an. Dann kam die Idee, mit Uberspace auch Endkunden anzusprechen.

Einen Hosting-Service zu schaffen, darauf sind Pasche und seine Kollegen fast beiläufig gekommen. Freunde des Teams hatten sie immer mal wieder gefragt, ob sie ihnen nicht dabei helfen könnten, eine Website aufzusetzen. Zum Beispiel für ein Reiseblog. „Wir fanden die bestehenden Angebote durch die Bank weg schlecht“, erzählt Pasche. So entschieden sie sich, einfach ein eigenes Angebot zu schaffen. Der Plan: In zwei grundlegenden Dingen wollte sie sich von Anbietern wie 1&1 oder Strato unterscheiden. Der Kundensupport sollte nicht aus Textbausteinen bestehen, sondern wichtigster Bestandteil der Arbeit sein – und ein anderes Preismodell musste her.

Unzählige Stunden haben die Team-Mitglieder seit dem Start 2011 vor den Fragen ihrer User gesessen. Viele seien einfach zu lösen, manchmal würde sie jedoch zwei Stunden an einer Frage knobeln. „Wir wollten nicht wie in Großkonzernen ausrechnen: Im Durchschnitt darf der Kundensupport 5,5 Minuten dauern, und danach ist es nicht mehr profitabel“, erklärt Pasche. Textbausteine sind für Uberspace ein Tabu. „Die Nutzer haben sich ja auch die Mühe gemacht, etwas selber zu schreiben“, sagt Pasche.

Dahinter steht eine andere Einstellung. Micoto Szillat hat erst vor ein paar Monaten bei Uberspace angeheuert. Bevor er beginnt, erklärt er: „Ich sage nicht gerne ,Kunden‘, als Admin habe ich ,User‘ – wenn ich von Kunden rede, fühle ich mich wie ein Verkäufer.“ So kommt es, dass er bei Problemen schon mal um elf Uhr abends auf eine Supportanfrage antwortet. „Die Leute schreiben dann auf Twitter: Wow, die reagieren auf meine Probleme auch nachts“, sagt Szillat. In dringenden Fällen erreichen User die Admins auch per Telefon. „Bei Anruf – Admin“ steht auf ihrer Homepage als Prinzip.

ich bin dafür, dass man @ubernauten als Synonym für höchsten Dienstleister-Service-Standard einführt.

— tsia (@tsia) March 6, 2015

Und wirklich, überall im Netz finden sich positive Berichte über den Support von Uberspace. „Wenn ich schon keinen Schimmer von den Sachen hab, die da im Hintergrund meiner Website ablaufen, so möchte ich mir zumindest sicher sein, dass da Jemand ist, der mir weiterhelfen kann, falls ich in der Klemme stecke“, schreibt ein User auf seiner Homepage. „Und genau an dieser Stelle fühle ich mich bei Uberspace richtig gut aufgehoben.“

Das Unternehmen hat sich eine Reputation in der IT-Szene erarbeitet. Das zeigte sich auch, als Pasche eine neue Stelle ausschrieb – durch einen Link in einem Tweet. Die Reaktion: in wenigen Tagen bewarben sich mehr als 50 Leute, erzählt Pasche. Er war selbst überrascht.

Der zweite Grund für ihren Erfolg ist das Preismodell. Die willkürlichen Preise der anderen Anbieter verstanden Pasche und seine Kollegen nicht. „Es gibt dann einen Bronze-Tarif mit zehn Mail-Adressen – für elf Adressen braucht man den Silber-Tarif zum doppelten Preis“, sagt Pasche. „Für die Nutzer sieht das nach einem zusätzlichen Feature aus, für einen Admin ist dieser Unterschied eine Zeile in der Config.“ So ein System wollte Pasche mit seinem Unternehmen nicht.

Nicht die Frage nach Geld sollte ihren Kundenkontakt bestimmen, sondern die Admin-Arbeit. „Wir wollen nicht mit den Leuten über Preise diskutieren“, sagt Pasche. Ein Pay-what-you-want-Modell interessierte ihn. „Beim Magazin brand eins gibt es die Möglichkeit, wenn es einem finanziell nicht gut geht, ein bestehendes Abo bis zu einem Jahr kostenfrei fortzuführen“, sagt Pasche. Auch die linke Tageszeitung taz hat ein Modell mit ermäßigten Preisen für Menschen, die mit wenig Geld auskommen müssen. Gemeinsam heckte das Uberspace-Team ein eigenes Modell aus: Der erste Monat sollte kostenlos sein, danach ist es dem User überlassen, welchen Betrag er zahlen will.

Gab es keine Befürchtungen, dass sie am Ende auf den Kosten sitzen bleiben? „Da sage ich ganz frech: Das geht gegen die Gesetze der Wahrscheinlichkeit“, sagt Pasche. Für ein gutes Produkt zahlen auch genügend Leute, daran glaubte Uberspace von Anfang an. So klingelt es immer wieder in der digitalen Kaffeekasse, wenn das Team eine Server-Störung schnell behebt. „Wir würden etwas falsch machen, wenn es nicht funktioniert.“ Ein bisschen Ehrgeiz spielte bei Uberspace auch eine Rolle – der Ehrgeiz zu zeigen, dass es geht.

Ein Schlüssel für den Erfolg liegt sicherlich im Produkt selber. „Hochschwellig“ nennt Gründer Pasche es. Genauer: Wer mit Begriffen wie SSH-Zugang, SFTP und svscan-Instanz nichts anfangen kann, hat es auf Uberspace schwer. Die Zielgruppe benennt das Team selber als „Kommandozeilenliebhaber“. Diese technisch versierten Nutzer wissen den Support, zehn Gigabyte Webspace und das unaufgeregte Auftreten des Hosting-Anbieters zu schätzen.

Und so ist Uberspace mit den Jahren gewachsen. Der Hosting-Service für Endkunden macht mittlerweile 70 Prozent des Umsatzes aus, der Rest ist noch das Servergeschäft etwa für Agenturen. Ungefähr ein Drittel der User zahlt den Mindestpreis, sagt Pasche. Der Durchschnittswert liegt über den Kosten pro User, genaue Zahlen will Uberspace nicht veröffentlichen. „Ich möchte den Nutzern damit keinen Orientierungswert geben, sie sollen ganz frei entscheiden, was sie zahlen“, sagt Pasche.

Über die Jahre ist Gründer Jonas Pasche ohne fremdes Geld ausgekommen. Nur einmal lieh er sich 12.000 Euro bei der Bank, um einen neuen Server anzuschaffen. Schnell zahlte er das Geld wieder zurück. „Es ist ätzend, wenn dich jemand an den Eiern hat“, sagt Pasche. Sie seien immer organisch gewachsen: In manchen Jahren habe sich der Umsatz gar verdoppelt. In den vergangenen Jahren sei die Wachstumskurve etwas abgeflacht. Mit 30.000 Euro Gewinn pro Jahr hätten sie angefangen, heute, mehr als zehn Jahre später, seien es 120.000 Euro.

Andere Anbieter in der Branche nehmen den Erfolg des ungewöhnlichen Preismodells wahr. Ein heutiger Uberspace-Mitarbeiter hatte bei seinem alten Arbeitgeber – ebenfalls einer Agentur – einmal vorgeschlagen: „Lass uns doch von den Leuten so viel verlangen, wie sie zahlen wollen.“ Der Mindestpreis sollte einen Euro betragen. Sein Chef habe geantwortet: „Wenn der Kunde den Preis auswählen darf, wird er so wenig wie möglich zahlen.“ Und der Vorschlag war vom Tisch. Zwei Jahre nach seiner Kündigung und dem Start bei Uberspace hat sein alter Chef sich noch einmal gemeldet. Er schrieb mit einem Augenzwinkern: „Wir hätten es mal so machen sollen, wie du vorgeschlagen hast.“

Dabei steckt hinter dem Konzept von Uberspace keine im Detail ausskizzierte Strategie mit großen Masterplänen. Ein Konto, das am Ende des Jahres im Plus ist – so lautet das Geschäftsziel. Er sei kein Zahlenmensch, sagt Jonas Pasche. Keiner, der jede Stunde seine Controlling-Software checkt. „Wenn ich am Ende des Jahres 100.000 Euro auf dem Konto habe, überlege ich, ob ich nicht jemanden einstellen könnte“, sagt Pasche.

Auf diese Weise kam Daniel Heitmann aus Düsseldorf mit ins Team. Schon das Recruiting ist eine Geschichte, die zum Unternehmen passt. Nach einem Hackertreff hatte er über den Programmierer Daniel Bernstein getwittert, als ihm plötzlich ein Account mit dem Namen „Ubernauten“ folgte. Über längere Zeit schrieben Pasche und Heitmann hin und her, nach eineinhalb Jahren fing er bei Uberspace an. „Gleich das erste Treffen hat mir klar gemacht, dass es hier anders läuft“, sagt Heitmann. Er war zum Grillen eingeladen, lernte so das ganze Team einen Monat vor seinem ersten Arbeitstag kennen.

Heitmann hatte Glück, denn das Team von Uberspace sieht sich meist nur einmal im Jahr in der realen Welt. Gemeinsam machen sie dann historische Stadtführungen oder spielen Lasertec. Ansonsten arbeiten sie in Deutschland verstreut. Berlin-Kreuzberg, Bremen, Mainz, Düsseldorf – Herzstück ihrer Kommunikation ist der Team-Chat Slack.

„Viele Unternehmen arbeiten immer noch ausschließlich mit Mails und viel Telefon“, sagt Admin Szillat. „Mein Güte, ist das ineffizient. In so einem Laden könntest du mich nach kurzer Zeit krank nach Hause schicken.“ Und so lebt jeder seinen eigenen Tagesrhythmus. Daniel Heitmann schläft lieber länger, Kollege Szillat ist schon mal vormittags am Schreibtisch. „Bei Unternehmen mit Anwesenheitszwang sitzen viele Mitarbeiter morgens erst kaffeetrinkend vor dem Rechner, bis sie halbwegs fit sind“, sagt Szillat. „Das bringt keinen guten Drive in die Firma.“

Jeden Nachmittag um drei Uhr gibt es einen kurzen Standup-Call, in dem wichtige Themen besprochen werden. Bis vor Kurzem gab es eine wöchentliche Konferenz. „Das ging den Teammitgliedern irgendwann fürchterlich auf die Eier“, sagt Pasche. Oft ließ die Konzentration nach und einige schalteten ab. Mit dem neuen System sind bislang alle glücklich. Wie irrelevant der Ort für die Arbeit ist, zeigt sich immer wieder. So hat sich eines der Teammitglieder entschlossen, mit einem Twitter-Freund seine Wohnung zu tauschen. Jetzt arbeitet er gerade in Prag, der Freund in Berlin.

Viele Ansatzpunkte dieser Unternehmenskultur gehen weiter als die heutigen Trendbegriffe der Wirtschaft: Ein nachhaltiges Wachstum aus eigener Kraft. Oder eine Arbeitsweise, die mit einer Mischung aus Freiheit und Vertrauen wenig mit dem gemein hat, was Unternehmen sonst unter Work-Life-Balance und Arbeit im Homeoffice verstehen. Auch auf die Umwelt achten die Ubernauten: Alle ihre Server laufen mit Ökostrom. „Nur weil wir uns Gedanken über die Umwelt machen, kleben wir uns nicht gleich das Label Öko drauf“, sagt Pasche. Es ist ein Understatement, das sie sympathisch macht. Wäre es nicht ein Widerspruch in sich, könnte ihr Werbeslogan lauten: Tue Gutes – und halt die Klappe.

Uberspace geht diesen Weg so erfolgreich, weil seine Mitarbeiter anähnliche Werte glauben. So versuchen sie etwa, die Sicherheitsstandards möglichst hoch zu halten. „Vor dem NSA-Skandal hat die Öffentlichkeit Leute wie uns, die sich mit Verschlüsselung und Privatsphäre beschäftigen, immer belächelt“, sagt Pasche. Nun laufen bei Uberspace immer wieder Kundenfragen zum Thema Sicherheit ein. Auch privat versucht etwa Micoto Szillat, anderen Leuten ein besseres Verständnis der Thematik zu vermitteln – und erklärt bei Crypto-Partys, wie sich digitale Kommunikation verschlüsseln lässt. Dieser Idealismus für ihre Arbeit schweißt das Team von Uberspace zusammen.

Das Unternehmen ohne Masterplan kämpft aber nun mit einem Luxusproblem: Wie bewältigen sie das Wachstum? Ein bisschen Angst haben sie, dass ihre kleine Unternehmenswelt mit mehr Mitarbeitern in die Brüche geht. „Es gibt Untersuchungen, dass ein Team ab zehn Leuten nicht mehr optimal funktioniert“, sagt Daniel Heitmann. Eine Möglichkeit könnte sein, das Unternehmen in zwei Gruppen zu teilen, wenn es zu viele werden. Andere Kollegen wollen den Kundenstamm beschränken – und auf diese Weise klein bleiben. Gründer Pasche sagt: „Unsere einzige Chance ist es, die Arbeitsweise beizubehalten, auch wenn wir uns vergrößern.“ Gerade hat er einen neuen Mitarbeiter eingestellt. Noch sind sie zu acht.