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Exit-Interviews: Das können Unternehmen daraus lernen

Grafik: Topp Yimgrimm / iStock

Jeder Mitarbeiter, der kündigt, kann einem Unternehmen helfen, besser zu werden. Dafür muss es sich aber anhören, was er zu sagen hat – idealerweise in einem Exit-Interview. Wir zeigen Unternehmern und Personalverantwortlichen, wie dieses sensible Gespräch gelingen kann.

In Zeiten, in denen es Unternehmen immer schwerer fällt, offene Stellen zu besetzen, tut es besonders weh, zusätzlich auch noch angestammte Fachkräfte zu verlieren. Daher rückt das Thema Mitarbeiterbindung, im Fachsprech „Retention Management“, zunehmend in den Fokus der Personalverantwortlichen. Doch welche Faktoren binden Fach- und Führungskräfte langfristig an ein Unternehmen – oder treiben sie von ihm weg? Eine ideale Möglichkeit, Antworten auf diese Frage zu erhalten, sind sogenannte Exit-Interviews. Dabei führt das Unternehmen ein abschließendes Gespräch mit Mitarbeitern, die gekündigt haben. Das Ziel: Möglichst offenes Feedback zu erhalten und Verbesserungspotenziale aufzudecken. Für so ein Gespräch sind jedoch ein paar Voraussetzungen notwendig.

Exit-Interviews verdienen höchste Priorität

Die erste Regel für ein Exit-Interview lautet: Das Gespräch sollte niemals an einem vollen Terminkalender oder am Tagesgeschäft scheitern. Denn die Zeit, die Personalverantwortliche hier investieren, zahlt sich mehrfach aus. Langfristig hilft das Feedback scheidender Angestellter, die Mitarbeiterführung und entsprechende Angebote gewinnbringend anzupassen – davon profitiert auch die Arbeitgebermarke. Mittelfristig liefert das Exit-Interview Input für den besseren Umgang mit Mitarbeitern und Bewerbern. So lassen sich die hohen Kosten reduzieren, die erfolglose Recruiting-Versuche und Produktionsausfall durch fehlende Mitarbeiter verursachen.

Ebenso wichtig ist die Wahl des richtigen Gesprächspartners auf Unternehmensseite. Das ist nicht immer einfach: Zwar kennt der direkte Vorgesetzte den Mitarbeiter am besten und hat eine fachliche Grundlage für das Gespräch. Doch Spannungen zwischen Chef und Angestellten sind keine Seltenheit – und manchmal sogar mit für die Kündigung verantwortlich. Ein neutraler Gesprächspartner, etwa ein geschulter Kollege aus der Personalabteilung, ist daher die bessere Wahl.

Ein Fragebogen ist übrigens keine ernsthafte Alternative zum persönlichen Gespräch: Er hakt nicht nach oder geht auf verschiedene Persönlichkeiten individuell ein. So bleibt viel Potenzial ungenutzt. Feedback auf Papier ist nur zu empfehlen, wenn der Mitarbeiter sich partout nicht auf einen persönlichen Austausch einlassen will.

Verzichten sollten Unternehmen darüber hinaus auch auf ein Überzahlspiel mit zwei Gesprächsteilnehmern auf Unternehmensseite. Das wirkt auf viele Mitarbeiter einschüchternd und steht einer vertrauensvollen Gesprächsbasis eher im Weg.

Vertrauen ist Chefsache

Gerade ein gutes Gesprächsklima, in dem der Kollege sich respektiert und verstanden fühlt, ist erfolgskritisch für das Exit-Interview. Schließlich sind Verbesserungen nur möglich, wenn der Mitarbeiter offenes und ehrliches Feedback gibt. Eine solche vertrauensvolle Atmosphäre zu schaffen, ist keine kurzfristige Aufgabe. Sie muss in der Unternehmenskultur verankert sein und von der Führungsetage vorgelebt werden.

Entscheidend dabei: Die Wertschätzung des Mitarbeiters muss nach seiner Kündigung anhalten. Der kündigende Kollege darf nicht zum Außenseiter werden. Personalverantwortliche müssen ihre Mitarbeiter dazu anhalten, ihn bis zum Schluss fair und professionell zu behandeln, und dabei selbst mit gutem Beispiel vorangehen. Damit unterstützen sie nicht nur ein fruchtbares Exit-Gespräch, sondern halten auch die Tür einen Spalt auf: Immerhin können sich mehr als 80 Prozent der Arbeitgeber vorstellen, einen ehemaligen Arbeitnehmer später erneut einzustellen.

Nicht nur im Guten auseinandergehen, sondern auch noch etwas lernen: Exit-Interviews bieten für Unternehmen eine großartige Chance, etwas über sich selbst zu erfahren. (Foto: monet / Fotolia)
Nicht nur im Guten auseinandergehen, sondern auch noch etwas lernen: Exit-Interviews bieten für Unternehmen eine großartige Chance, etwas über sich selbst zu erfahren. (Foto: monet / Fotolia)

Auf den Zeitpunkt kommt es an

Der Zeitpunkt ist entscheidend für den Informationswert eines Exit-Interviews. Findet es zu früh statt, sind viele Noch-Mitarbeiter gehemmt. Sie fürchten, allzu kritisches Feedback zum Unternehmen, zu Vorgesetzten oder Kollegen könnte ihnen in den letzten Wochen schaden. In der Praxis hat es sich bewährt, das Gespräch kurz vor dem Ausscheiden des Mitarbeiters abzuhalten.

Unabhängig vom Zeitpunkt sollten Personalverantwortliche versuchen, mögliche Bedenken seitens des scheidenden Mitarbeiters zu zerstreuen. Schließlich kommt nur in einer vertrauensvollen Atmosphäre ein offenes Gespräch zustande und eine ehrliche Beurteilung, mit der Unternehmen arbeiten können. Der Mitarbeiter muss wissen, dass seine Aussagen vertraulich behandelt werden. Die Einladung zum Exit-Gespräch bietet eine gute Gelegenheit, um dem Mitarbeiter dies auch schriftlich zu versichern.

Tipps für eine gelungene Gesprächsführung

Ist der Rahmen für das Gespräch gesteckt, bleibt noch der Inhalt zu klären. Um möglichst präzise Eindrücke aus der Perspektive des Mitarbeiters zu gewinnen, sollte ihm auch der größte Redeanteil zustehen. „Aktives Zuhören“ lautet das Credo. Oder anders formuliert: Der Unternehmensvertreter nimmt sich zurück, fragt aber gezielt nach, bis er verstanden hat, was der Mitarbeiter meint. Ein Beispiel:

Mitarbeiter: „Ich habe mich hier nicht immer wohl gefühlt.“

Unternehmensvertreter: „Gab es denn Konflikte mit Kollegen oder dem Vorgesetzten?“

M: „Nein, zwischenmenschlich lief alles sehr gut.“

U: „Sie haben sich mit den Kollegen also gut verstanden? Hätten Sie sich vielleicht mehr Anerkennung gewünscht?

M: „Ja, das kann man so sagen.“

U: „Hat Ihnen Lob durch den Vorgesetzten gefehlt? Hätte Sie eine Beförderung motiviert?“

M: „Wenn ich ehrlich bin, hätte ich gern besser verdient.“

U: „Haben Sie diesen Wunsch Ihrem Chef gegenüber geäußert?“

M: „Ja, mehrmals. Aber ich wurde immer wieder vertröstet.“

Zuhören statt Werten

Auf diese Weise kommt der Mitarbeiter mit etwas Unterstützung innerhalb weniger Schritte auf den Punkt. Aus „Ich habe mich hier nicht immer wohl gefühlt“ wird „Meine Gehaltswünsche wurden nicht erfüllt“. Das ist eine Aussage, mit der man arbeiten kann: Vorgesetzte sollten wissen, welche Vergütung in der Branche üblich ist und sich regelmäßig über aktuelle Gehaltsvergleiche informieren – sonst laufen sie Gefahr, gute Mitarbeiter zu verlieren.

Auch sollten sie darauf achten, die Aussagen des Mitarbeiters während des Gesprächs nicht zu werten. Rechtfertigungen seitens des Unternehmens sind hier genauso fehl am Platz wie ein Gegenangebot, das den Kollegen zum Bleiben motivieren soll.

Unternehmen können sich selbstverständlich nicht darauf verlassen, dass der Mitarbeiter von selbst alle bedeutenden Themen anspricht. Aktiv zuzuhören reicht nicht aus.

Die richtigen Fragen

Der Personalverantwortliche muss einleitende Fragen liefern. Am besten lässt er dem künftigen Ex-Kollegen zusammen mit einem Terminvorschlag einen einleitenden Fragebogen zukommen, mit dem sich dieser auf das Gespräch vorbereiten kann. Folgende Punkte sollten im Exit-Interview immer auf den Tisch kommen:

  • Zufriedenheit mit den Aufgaben
  • Karrierepläne
  • Stimmung im Team
  • Verhältnis zum Vorgesetzten
  • Empfundene Wertschätzung

Wie direkt eine Frage formuliert wird, hängt vom Charakter des jeweiligen Mitarbeiters ab. Wenn es ihm leicht fällt, Probleme offen anzusprechen, eignen sich direkte Fragen, wie: „Warum möchten Sie uns verlassen?“ oder „Was können wir verbessern?“

Manche Kollegen sind allerdings zurückhaltender. Auf direkte Fragen antworten sie ausweichend, weil sie niemanden kritisieren möchten. In solchen Gespräche sollten Personalverantwortliche ihre Fragen vorsichtiger formulieren: „Welche Ratschläge würden Sie Ihrem Nachfolger mit auf den Weg geben?“ oder „Wenn Sie dieses Unternehmen leiten würden: Was würden Sie verändern?“

Von den Antworten muss sich der Unternehmensvertreter durch gezielte Nachfragen zu den Gründen vortasten, die zur Kündigung geführt haben und möglicherweise auch andere Mitarbeiter zur Kündigung bewegen könnten. Ein einzelner Kündigungsgrund ist eher selten, meist ist es eine Kombination verschiedener Faktoren. Wer sich mit der ersten identifizierten Ursache zufrieden gibt, übersieht möglicherweise elementare Komponenten.

Das Positive nicht vergessen

Das Exit-Interview lässt sich nicht nur nutzen, um Schwachstellen zu entlarven. Der Mitarbeiter sollte unbedingt danach gefragt werden, was ihm an seinem Job und dem Unternehmen gefallen hat. So erfährt das Unternehmen, welche Faktoren die Mitarbeiterbindung bereits unterstützen und kann diese bei der Suche nach neuen Bewerbern bevorzugt kommunizieren.

 Fühlen die Mitarbeiter sich im Unternehmen wohl? Das Feedback des Kollegen, der geht, lässt Rückschlüsse auf allgemeine Missstände zu. (Foto: Friedberg / Fotolia)
Fühlen die Mitarbeiter sich im Unternehmen wohl? Das Feedback des Kollegen, der geht, lässt Rückschlüsse auf allgemeine Missstände zu. (Foto: Friedberg / Fotolia)

Nach dem Gespräch ist die Arbeit noch nicht vorbei: Die Ergebnisse aus der Unterredung müssen ausgewertet, mit bisherigen Erkenntnisse abgeglichen und in eine deutbare Form gebracht werden. Daraus ergibt sich mit wachsender Interviewanzahl ein Katalog, der die Stärken und Schwächen des Unternehmens aus Mitarbeitersicht auflistet – und der Grundstein für die Verbesserung der Mitarbeiterbindung ist.

Fazit

Jedes Unternehmen ist anders und verändert sich nicht zuletzt durch seine Mitarbeiter. Deshalb müssen Strategien zur Mitarbeiterbindung regelmäßig angepasst und die Ergebnisse überprüft werden. Hierfür liefern Exit-Interviews, neben weiteren Maßnahmen wie Feedbackgesprächen und Mitarbeiterbefragungen, hilfreichen Input. Unternehmen, die sich dieses Analyse-Tools bedienen wollen, sollten allerdings darauf achten, die oben genannten Bedingungen zu erfüllen, damit Exit-Interviews ihr volles Potenzial entfalten.

Sven Hennige
Sven Hennige

verantwortet als Senior Managing Director Central Europe & The Netherlands die Geschäfte von Robert Half in Deutschland, Österreich, Schweiz und den Niederlanden. Der studierte Betriebswirt bringt über 20 Jahre Erfahrung in der Branche mit und ist ein ausgewiesener Marktkenner für die Vermittlung von Fach- und Führungskräften.

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