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Unternehmenskultur für lebenslanges Lernen: Wie Unternehmen ihr Büro zur Spielwiese machen

Für ein Hobby zu trainieren macht Spaß. Aber für den Job ist das Lernen oft harte Arbeit: Zeitraubend, ­anstrengend, ­manchmal ­sogar überfordernd. Dabei steckt die nötige ­Motivation in jedem ­Menschen, sagen Forscher. Drei Grund­regeln können den inneren Antrieb und Lernwillen auch am Arbeitsplatz steigern.

Von Miriam Binner
9 Min. Lesezeit
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(Abbildung: Shutterstock/ Indypendenz)


Als Thomas Winzer vor fünf Jahren ein spezielles Weiter­bildungsprogramm auflegte, war er noch voller Enthusiasmus. Der Vorstand der Marburger Softwarefirma und IT-Beratung ­Inosoft träumte von agilen Mitarbeitern, die gemeinsam mit ­neuen Technologien experimentieren und Innovationen hervorbringen. Treffend nannte Winzer das Projekt dann auch Spiel­wiese.
Doch schon bald stand das Lernprojekt auf der Kippe: „Wir haben damals den Zeitraum zur vollständigen ­Selbstorganisation freigegeben“, sagt Winzer. „Nach drei Monaten habe ich dann wieder nachgefragt, wie die Themen in der Spielwiese bearbeitet worden sind. Es war Stille im Raum.“ Niemand habe den Freiraum fürs Experimentieren genutzt. Stattdessen hätten die Mitarbeiter einfach weiter ihre Projekte unter Termindruck bearbeitet.

Daraufhin zog Winzer Konsequenzen: Er machte die Spiel­wiese zur Regel statt zur Ausnahme. Es gibt nun einen festen ­Termin. An einem Arbeitstag pro Monat dürfen alle 65 Angestellten ihre Arbeit liegenlassen und stattdessen experimentieren. Ohne Zeit- und Projektdruck, rein nach persönlichen Interessen. Mit Erfolg: Viele Erkenntnisse der Mitarbeiter aus dem Lern­projekt sind inzwischen in reale Produktideen geflossen. So setzen Techniker der Marburger Firma bei IT-Problemen ihren Kunden heute direkt eine Datenbrille auf. Bei der Fernwartung können sie so mit Hilfe von Augmented Reality den Fehler unmittelbar durch die Augen des Softwarenutzers am Bildschirm sehen. Missverständnisse und Kommunikationsprobleme fallen dadurch weg.
Es findet sich schneller eine Lösung.

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Senior-Softwareentwickler Willi Eggeling setzt sich neben seinen alltäglichen Aufgaben aktiv für die Spielwiese bei ­Inosoft ein, organisiert und bereitet Termine inhaltlich vor. Weil die Spielwiese eine Chance bietet, einfach mal das Tagesgeschäft zu vergessen, etwas Neues auszuprobieren und die Themen dabei selbst zu wählen. Diese Freiheit beim Lernen schätzt nicht nur er. „Während der Arbeitszeit aus der Routine ausbrechen zu dürfen, motiviert viele Kollegen“, sagt der 31-Jährige, der bereits seit zwölf Jahren bei Inosoft arbeitet.

Lust aufs Lernen ist kein ­Ausnahmezustand

Was in Marburg bereits gut funktioniert, lässt sich laut Experten auch andernorts erreichen: Freiräume beim Lernen, Anerkennung für Kompetenzen, Chancen für die Weitergabe von Wissen – nach Ansicht von Psychologen sind das die wichtigsten Faktoren, um Mitarbeiter ihre Motivation fürs Lernen ausleben zu lassen. Denn die steckt nach wissenschaftlichen Erkenntnissen in jedem Menschen. Psychologen erkennen einen natürlichen Antrieb, Wissen zu erweitern und anderen zu demonstrieren: „Jeder Mensch strebt nach Kompetenzerlebnissen, die sich unter anderem in Lernerfolgen ausdrücken“, sagt ­Stefan ­Janke, akademischer Mitarbeiter der Universität Mannheim, der am Lehrstuhl für Pädagogische Psychologie unter anderem zu Lernmotivation und menschlichem Zielstreben forscht. Im Job prallt die Neugier aber oft auf Hindernisse wie Stress, Zeitdruck und Versagens­ängste. „Viele Menschen erleben starke Motivation fürs Lernen ausschließlich in ihrer Freizeit. Aber auch im Arbeitsumfeld ist das möglich“, sagt Janke.

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Mitarbeiter mit innerem Antrieb zur Weiterbildung: ­Damit wird auch der Traum eines jeden Innovationsmanagers wahr. Denn der Lernwille hilft nicht nur dabei, kleinere Probleme im ­Arbeitsalltag zu beheben, sondern formt sogar aus ­neuen Technologien innovative Geschäftsmodelle. In den USA weiß man das ­natürlich schon lange. Der milliardenschwere ­Coworking-Anbieter Wework beispielsweise hat das Lernen fest in seiner Unternehmenskultur verankert. Unter dem Begriff „CultureOS“ bietet das New Yorker Unternehmen seinen Mitgliedern verschiedene Dienstleistungen zur Selbstbefähigung an, etwa Programmierkurse oder mehrwöchige Schulungen („Wework Labs“) für Menschen mit einer eigenen Geschäftsidee. Wie in einem Labor erhalten sie Zugriff auf wichtige Ressourcen und ein Netzwerk aus Mentoren: vom Seriengründer bis zum Konzernmanager. Künftig will Wework auch andere Unternehmen beim Aufbau solcher Strukturen beraten. Zwar stehen dahinter primär wirtschaftliche Interessen, doch Aufklärungsarbeit ist in der Branche wichtig. Denn oftmals wird der Lernwille durch starre Hierarchien oder Konflikte im Team gebremst. Eine positive Lernatmosphäre zu schaffen, ist harte Arbeit und erfordert radikales Umdenken auf Chefebene. Aber das lohnt sich: „Unternehmen, die eine gute Lernkultur etabliert haben, sind erwiesenermaßen innovativer“, sagt Karlheinz Sonntag, Professor für Arbeits-und Organisationspsychologie an der Universität Heidelberg. Das ist vor allem in Zeiten digitalen Wandels wichtig.  So dürften laut Sonntag vor allem Unternehmen, die eine gute Lernkultur pflegen, die digitale Transformation erfolgreich bewältigen. Doch wie sieht eine fördernde Lernkultur im Detail eigentlich aus?

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Erste Regel: Jeder darf sich kompetent fühlen

Elektromeister Ralf Englert durchforstet manchmal stundenlang Aktenordner und blättert in Fachbüchern. Gesetze und Normen für die Elektrotechnik sind seit 17 Jahren sein Spezialgebiet. Doch als Ausbilder der Firma Elektro Breitling, die rund 200 Mitarbeiter in der Nähe von Stuttgart beschäftigt, muss er sich auch laufend mit der digitalen Technik im Betrieb vertraut machen. Derzeit beschäftigt ihn ein sogenanntes CAD-Programm. Damit lassen sich Montagepläne zeichnen, die die Lage von Leuchten und Steckdosen in einem Gebäude markieren. Die neuen Funktionen bringen deutliche Vorteile für die Monteure vor Ort: Sie können die Daten aus der Planung digital an die Geräte für die Sicherheitsmessung übermitteln.

Für den einfacheren Einstieg lässt sich Englert von einem ­Kollegen aus der Planungsabteilung einarbeiten und dreht dann mit ihm ein ­Video-Tutorial für den Rest der Belegschaft. „Das Schöne am Lernen ist ja, dass man auf einmal merkt: Mit dem neuen Wissen geht alles viel einfacher als vorher“, sagt der 49-Jährige. „Aber natürlich muss man erst den Schweinehund überwinden.“
Trotz Expertenposition: Um Hilfe zu bitten, fällt nicht immer leicht. Viel einfacher ist dagegen: Bildungslücken kaschieren und neuem Wissen aus dem Weg gehen. Psychologen haben dafür den Begriff der „Vermeidungsleistungsziele“ gefunden. ­Solche Ziele stecken sich beispielsweise Personen, die vor Kollegen oder Vorgesetzten auf keinen Fall dumm dastehen wollen und Weiter­bildungssituationen eher als potenziellen Gesichtsverlust ­fürchten.

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Das Problem ist in der Praxis allgegenwärtig: Befördert werden oft immer noch die Personen, die ihre Kompetenz notfalls gut vortäuschen können – und gerade nicht dauernd kommunizieren, dass sie aktiv an ihren diversen Wissenslücken arbeiten. „Besonders gehemmt wird die Lernmotivation, wenn Menschen die Befürchtung hegen, als inkompetent wahrgenommen zu werden“, sagt Psychologe Stefan Janke. Wer als Chef seine Angestellten auf Kompetenzdemonstration trimmt, riskiert, diese Befürchtung zu schüren – insbesondere bei Mitarbeitern, die ohnehin an ihren Fähigkeiten zweifeln.

Bloß nicht negativ auffallen, keine dummen Fragen stellen, keine schlechte Vorschläge liefern: „Das hat für den Betrieb ganz empfindliche Nebenwirkungen, da die Mitarbeiter in solchen ­Situationen ihre kognitiven Fähigkeiten darauf konzentrieren, Wissenslücken zu verbergen“, sagt Janke. Selbst ein gut gemeintes Hilfsangebot des Chefs könne in diesem Szenario nach hinten losgehen – wenn es etwa lautet: Meine Tür steht immer offen, falls es Schwierigkeiten gibt. Wer Kenntnislücken verheimlichen will, fühlt sich davon schnell bedroht. „Immerhin bedeutet das Wahrnehmen des Angebots für diese Mitarbeiter auch ein Eingeständnis eigener vermeintlicher Unzulänglichkeiten“, so der Psychologe.

Wenn Lernerfolg das Ziel ist und nicht die reine Leistung, sollten Chefs ihre Teams dazu motivieren, Kompetenzen zu erweitern, statt ständig demonstrieren zu lassen, was sie bereits können. Zwar motivieren viele Leistungsziele: Die nächste ­Karrierestufe erreichen, mehr Gehalt bekommen, den Preis als Mitarbeiter des Monats gewinnen. Aber ein nachhaltiger Lern­erfolg lasse sich laut Janke so nicht sicherstellen. Durch zu stark belastende Konkurrenz im Team könne die Lernmotivation der Mitarbeiter sogar sinken. Kooperatives Lernen wird laut Janke in einem solchen Klima weniger wahrscheinlich.

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Zweite Regel: Niemand muss alleine lernen

Auf Teamspirit setzt Personalgeschäftsführer Jörg Veit, wenn es im Elektrobetrieb Schwierigkeiten mit dem digitalen Warenwirtschaftssystem gibt. Für die Verwaltung der Firmen­gruppe hat er vor zwei Jahren sogenannte „Key User“ ernannt. Das Ziel: ­Kollegen sollen andere Teammitglieder im Umgang mit dem ­System unterstützen und schulen.

Datenübertragung fehlgeschlagen, Problem mit dem Treiber, unzählige Klicks bis zum Erstellen des Ausdrucks: Ob bei ­kleinen Fehlermeldungen oder schwerwiegenden Schwach­stellen im ­System – lange Zeit hieß es für die rund 50 Verwaltungs­angestellten einfach „Feuer frei auf die Hotline“, so Veit. Zeitverschwendung für den Elektrobetrieb und auch nervig für den Software­lieferanten.
Statt beim Dienstleister anzurufen, fragen Mitarbeiter heute erstmal einen der sieben Key User. Systematischen Verbesserungsbedarf für die Software sammeln die IT-Beauftragten für eine monatliche Besprechung mit der Geschäftsleitung. Der gemeinsame Kampf gegen digitale Bremsklötze, verkomplizierte Abläufe und Fehlerquellen kann motivieren: „Ich musste niemanden für die Rolle suchen“, sagt Personalchef Veit. „Die Macher im Unternehmen haben sich automatisch gefunden. Es waren Mitarbeiter, die sich seit jeher intensiver mit diesen Problemen beschäftigt haben.“
Teammitglieder, die sich bereits für ein Lernthema interessieren, sollten Führungskräfte in ihrem Streben gezielt bestärken, sagt Psychologe Janke. Wie es Elektro Breitling mit den Key Usern macht, kann ein Vorbild sein: Für die ernannten Experten bleibt es keine Nebenbeschäftigung, ihr Wissen auszubauen und Verantwortung für die Weiterbildung von Kollegen zu tragen. Sondern: Der Erkenntnisgewinn und -austausch wird vom Chef als echte Arbeitsaufgabe übertragen.

Diese Methode hat laut dem Psychologen mehrere Vorteile: Erstens erhalten die auserwählten Spezialisten durch die Anerkennung einen zusätzlichen Motivationsschub. Zweitens unterstützen sie das Lernen im Team, indem sie als Vertrauensperson auf derselben Hierarchieebene für Fragen zur Verfügung stehen. Und drittens steigt das Gefühl der Eigenverantwortlichkeit in der Gruppe, weil sie ihren Lernprozess selbst organisieren darf. „Wenn Unternehmen das gelingt, haben sie ein ungeheuer machtvolles Instrument geschaffen, das die Motivation in der Gruppe enorm anschiebt“, sagt Janke.

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Das Gruppengefühl erleichtert auch den Schritt aus der Komfortzone. Bei Elektro Breitling verfügt laut Personalgeschäfts­führer Veit keiner der Key User über echtes IT-Fachwissen. ­„Früher waren unsere Verwaltungsmitarbeiter nur Betroffene, die mit Problemen in der Software klarkommen mussten, ohne sie wirklich zu verstehen“, sagt der 48-Jährige. „Heute können sie Veränderungswünsche selbstbewusst bei den Programmierern unseres Dienstleisters vorbringen.“

Dritte Regel: Jeder darf Lernen wie er will

Anspruchsvolle Tätigkeiten, die Fachwissen und Planungs­leistung erfordern, haben laut Arbeitspsychologe Sonntag erhebliches Lernpotenzial. Genauso: Abwechslungsreichtum und die Möglichkeit, neue Vorgehensweisen auszuprobieren.

Bei der Marburger Softwarefirma Inosoft sammelt Willi Eggeling laufend Ideen, um seinen Kollegen Inspiration für freies Experimentieren zu liefern. Bis zu 40 potenzielle Themen für die Spielwiese stehen zeitweise zur Abstimmung auf einer Liste am digitalen schwarzen Brett. Besonders gerne erinnert sich Eggeling an ein Projekt namens „Room-Mate“. Im Januar 2017 startete er mit zwei Kollegen den Versuch, einen eigenen Mini-Computer selbst zu produzieren. Inzwischen hängt das Gerät funktionstüchtig vor einem Besprechungsraum und zeigt die entsprechende Belegung an.
Dahinter steckte der Wunsch, Computertastatur gegen Werkbank zu tauschen – und einmal einen ganzen Fertigungsprozess zu durchlaufen: Das Gehäuse designt, mit 3D-Drucker produziert, die Platine entwickelt und programmiert und den Computer schließlich zusammengesetzt. Fünf Spielwiesentermine hat das Team laut Eggeling dafür investiert. Während der Arbeitszeit, ­jeweils freitags ab dem frühen Nachmittag mit Open End.

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Freiräume für eigene Interessen – auch abseits der Kern­aufgabe: Diesen Motivationsfaktor in den Lernprozess zu integrieren, nennt Psychologe Janke die Königsdisziplin: „Wenn Menschen Autonomie erleben, also Entscheidungsfreiheit spüren, machen sie sich die Inhalte zu eigenen Lernzielen. Das motiviert enorm, ist aber nicht in jedem Beruf gleich gut umsetzbar.“
Auch internationale Konzerne schlingern deshalb im Umgang mit der großen Freiheit beim Lernen: Zum Beispiel kursierten in den vergangenen Jahren jede Menge Gerüchte über die sogenannte „20-Prozent-Regel“ bei Google, die Mitarbeitern Zeit für persönliche Nebenprojekte freihalten sollte. Kritikern zufolge hatte die Initiative allerdings 120 Prozent Arbeitsbelastung zur Folge.

Nicht die Führungskräfte ­abschaffen

Der Chef hält sich raus, um Autonomie zu fördern? So funktioniert es gerade nicht, sagt Heike Bruch, Professorin für ­Leadership an der Universität St. Gallen. In ihren Worten: Inspirierende Führung ist gefragt. „Wir können in der aktuellen Forschung eindeutig zeigen, dass eine inspirierende Führung in der Weiterbildung die Mitarbeiter stark motiviert“, sagt Bruch. Ein Beispiel: Bei der US-amerikanischen Lernplattform Pluralsight versuchen Manager als Vorbilder voranzugehen, indem sie regelmäßig Lesezirkel für ihre Teams abhalten. So kommen im Idealfall alle auf neue Gedanken.

Generell liegt die Inspiration laut Führungsexpertin Bruch darin, ein Zukunftsbild aufzuzeigen: „Wer das Know-why vermittelt, hilft Mitarbeitern, sich mit dem Bildungsziel zu identifizieren. Und nimmt gleichzeitig Ängste vor Veränderung und Überforderung“. Außerdem gehe es darum, Mitarbeiter dabei zu unterstützen, sich selbst zu führen. Dabei helfen Führungskräfte ihrem Team, Spielregeln zu entwickeln. „So können sich Manager von der klassischen Führung zu großen Teilen zurückziehen. Sie müssen allerdings für das Team da sein und mithelfen, wenn es Schwierigkeiten gibt, die nicht zu lösen sind“, erläutert Bruch.

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Einsatz zeigen als Chef, Regeln formulieren und Termine ­fixieren – so schafft auch Inosoft-Vorstand Thomas Winzer inzwischen einen klaren Rahmen für das experimentelle Lernen in der Spielwiese. Ein Selbstläufer ist das Projekt der Softwarefirma trotzdem nicht. Heute muss die Geschäftsleitung immer noch aktiv für das Format werben. Manchmal nehmen nur fünf Mitarbeiter teil, an guten Tagen bis zu 30. „Wir wollen keine Strichlisten führen, das wäre kontra­produktiv für so ein frei­williges Format. Für uns ist die Hauptsache, dass die Termine stattfinden und die Teilnehmer davon erzählen und darüber schreiben, was sie gemacht haben“, sagt Winzer. Er könne es durchaus nachvollziehen, wenn Mitarbeiter sich lieber auf ihre gewohnte Arbeit konzentrierten. „Wenn wir es schaffen, 70 Prozent der Mitarbeiter agil zu halten, dann ist für mich sehr viel erreicht.“

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