Man nehme einen Oxford-Absolventen, zwei Extrovertierte, einen Programmierer und einen Doktor – und fertig ist das perfekte Team. Dass es so einfach leider nicht ist, musste Google in seinem langjährigen Projekt „Aristotle“ erfahren. „Wir haben uns gewaltig getäuscht“, schreibt Analystin Julia Rozovsky auf der Google-Website re:Work. Das Unternehmen kommt zu der Erkenntnis, dass es weniger bedeutend ist, wer in einem Team ist, als vielmehr, wie die Mitglieder darin zusammenspielen. Das Ergebnis: Der Schlüssel für gute und erfolgreiche Teamarbeit ist der respektvolle und offene Umgang untereinander.

Google ist nicht nur eine Suchmaschine, sondern auch eines der innovativsten Unternehmen und einer der beliebtesten Arbeitgeber der Welt. Dem Konzern ist bewusst, wie sehr sein Erfolg von den einzelnen Mitarbeitern abhängt. Ihr Output und ihre Produktivität können allerdings nicht allein über ihre fachliche Kompetenz erklärt werden. Eine enorme Rolle spielt auch, wie die Mitarbeiter zusammenarbeiten.

Das Resultat klingt auf den ersten Blick eher logisch als bahnbrechend. Wer sich in einer Gruppe wohl und wertgeschätzt fühlt, bringt neue Ideen und Erfahrungen ein. Er vertraut darauf, dass sein Vorschlag auf Akzeptanz trifft und dass sich die anderen konstruktiv damit auseinandersetzen. Wer aber Angst hat, seine Ideen einzubringen und sich nicht dem Risiko aussetzen möchte, übermäßige Kritik zu erfahren oder keine Beachtung zu erhalten, wird kaum zu Innovationen und höherer Produktivität beitragen.

Ein Beispiel: Der neue Azubi kann besser als alle im Büro mit den neuen Medien umgehen. Doch weil Social Media nicht zu seinen eigentlichen Aufgaben gehört und die teilweise deutlich älteren Kollegen ihn nicht ins Team integrieren, wagt er nicht, sich aktiv einzubringen und seine Hilfe anzubieten.

So wenig das Ergebnis des Projekts Aristotle überrascht, die Erkenntnis ist für jedes Unternehmen äußerst wertvoll. Im Businessbereich liefert es einen Schlüssel zu Innovationen, Produktivitätssteigerungen und mehr Umsatz. Auf der persönlichen Ebene fördert es die Zufriedenheit der Mitarbeiter und die Identifikation mit dem Arbeitgeber. Das wiederum verringert die Personalfluktuation und wirkt sich positiv auf das Employer Branding aus, was die Recruitingkosten senkt.

Die Frage hinter dem Ergebnis lautet also, welche Rahmenbedingungen Unternehmen schaffen und wie sie Teams zusammenstellen sollten, um die Potenziale ihrer Mitarbeiter bestmöglich zu entfalten. Die Unternehmen sind gut beraten, sich damit auseinanderzusetzen, um sich dauerhaft auf dem Markt behaupten zu können.

Mit den folgenden Rahmenbedingungen kann ein Arbeitgeber das erwünschte Verhalten seiner Mitarbeiter fördern und die Chancen auf erfolgreiche Teamarbeit deutlich erhöhen.

Teams benötigen eine klare Vision, mit der sich die Mitglieder identifizieren können. Daraus entsteht ein Gefühl der Zusammengehörigkeit, das zu einem höheren Commitment und zu einer besseren Arbeitsmoral führt.

In einem perfekten Team greifen die einzelnen Zahnräder im Getriebe optimal ineinander. Um das Ziel zu erreichen, muss die Gruppe koordiniert vorgehen. Dazu bedarf es einer transparenten Projektplanung, in der unter anderem Aufgaben, Milestones und Zuständigkeiten aufgelistet sind. Zudem müssen die Mitarbeiter pünktlich sein, Deadlines einhalten und sich gewissenhaft auf Meetings vorbereiten. Dieses Verhalten sollte der Projektleiter vorleben.

Wenn die Kommunikation innerhalb des Teams nicht störungsfrei abläuft, ist ein Scheitern vorprogrammiert. Nicht jeder muss alles wissen, aber jeder benötigt zumindest so viele Informationen, dass er seine Aufgaben optimal erfüllen kann. Daher ist es wichtig, sich viel und intensiv auszutauschen. Dazu sollten regelmäßige Meetings stattfinden. Oft sind informelle Gespräche mindestens genauso wichtig. Durch gemeinsame Büroräume, eine Kaffeeküche und gelegentliche Teamevents können Firmen den Austausch der Mitarbeiter untereinander fördern.

Manche Chefs führen ihre Mitarbeiter nach der Devise: Ein Diamant entsteht nur unter Druck. Druck ist für viele Menschen jedoch gleichbedeutend mit Stress und unter Stress arbeitet das Gehirn nur eingeschränkt. Vielmehr kommt es darauf an, Mitarbeitern einen Rahmen zu geben, innerhalb dessen sie möglichst eigenverantwortlich agieren können.

Das Feedback des Teamleiters hilft, die Mitglieder auf dem richtigen Kurs zu halten, Probleme zu lösen oder gar nicht erst entstehen zu lassen. Feedback muss nicht immer positiv, aber in jedem Fall konstruktiv sein. Ein jährliches Feedbackgespräch ist allerdings bei weitem nicht ausreichend. Das häufige spontane Feedback ist viel wichtiger. Positive Rückmeldungen können unglaublich motivierend sein. Das Credo „Nicht meckern ist Lob genug“ ist antiquiert, man kann gar nicht häufig genug loben – sofern es etwas zu loben gibt.

In einem guten Team werden Entscheidungen möglichst gemeinsam getroffen.
So kann jeder seine Ideen und Bedenken einbringen und weiß, warum etwas
entschieden wurde. Ganz ohne Hierarchie geht es in der Regel jedoch nicht. Selbst bei Scrum- und agilen Projekten braucht es einen Manager, der die Richtung vorgibt oder im Streitfall eine Entscheidung trifft. Laut Psychologin und Business-Coach Christine Paulus ändert sich jedoch mit dem Wandel der Arbeitswelt auch die Rolle des Teamleiters. „Seine Rolle wird vermehrt von wechselnden Personen im Team übernommen oder sogar auf mehrere Personen aufgeteilt“, sagt sie. „Teamarbeit wird mehr und mehr wie das Musizieren in einer Jazz-Combo sein: Die Zuständigkeiten sind klar, doch der Hut der Verantwortung wandert.“

Hilfreich für gelingende Teamarbeit ist auch Raum für Reflexion. Ein Team braucht den passenden Rahmen und die zeitlichen Ressourcen, um bei Bedarf über Ziele, Prozesse, Tätigkeiten und die Verantwortlichkeiten der einzelnen Teammitglieder zu reflektieren.

Es gab Zeiten, da haben Fußballvereine Spieler allein wegen vielversprechender Videoaufnahmen verpflichtet. Manchmal erwiesen sie sich als Fehleinkauf, weil sie sportlich oder vom Typ her nicht ins Team passten. Im modernen Scouting werden Spieler über Monate auf und neben dem Platz beobachtet. Dabei werden nicht nur sportliche Stärken und Schwächen notiert, sondern auch Persönlichkeitsprofile erstellt. Im Mannschaftssport ergeben die besten Einzelspieler nicht automatisch das beste Team. Der Trainer muss eine ausgewogene Mannschaft zusammenstellen, die sowohl sportlich als auch auch von den Charakteren her zusammenpasst und eine Einheit bildet.

Dasselbe gilt für die Zusammenstellung von Teams in Unternehmen. Es ist dabei nicht notwendig, das Ziel im Vorfeld festzulegen und sich Gedanken über Aufgaben und Zuständigkeiten zu machen. Neben den fachlichen Qualifikationen kommt es bei der Auswahl stark auf die Persönlichkeiten der Mitglieder an. Manche mögen fachlich nicht federführend sein, leisten aber wertvolle Beiträge, weil sie zum Beispiel Konflikte gut moderieren und andere motivieren können oder sich für bestimmte Aufgaben nicht zu schade sind.

Teamarbeit bedeutet, miteinander Ziele zu erreichen, die der Einzelne allein nicht erreichen kann. Für die optimale Zusammensetzung von Teams gibt es verschiedene psychologische Modelle. Eines davon entwickelte der britische Psychologe Meredith Belbin in den 1980er Jahren. Danach lassen sich die einzelnen Teammitglieder in neun Rollen einteilen: Erfinder, Koordinator, Beobachter, Umsetzer, Perfektionist, Netzwerker, Macher, Teamworker und Spezialist.

Laut Belbins Theorie arbeiten Teams effektiv, wenn sie aus einer Vielzahl heterogener Persönlichkeits- und Rollentypen bestehen. Keine dieser Rollen sollte deshalb unbesetzt bleiben und jedes Teammitglied idealerweise zwei bis drei dieser Rollentypen verkörpern.

Teamrolle	Rollenbeitrag	Charakteristika	Zulässige Schwächen
Erfinder	bringt neue Ideen ein	unorthodoxes Denken	oft gedankenverloren
Wegbereiter	entwickelt Kontakte	kommunikativ, extrovertiert	oft zu optimistisch
Koordinator	fördert Entscheidungsprozesse	selbstsicher, vertrauensvoll	kann als manipulierend empfunden werden
Macher	hat Mut, Hindernisse zu überwinden	dynamisch, arbeitet gut unter Druck	ungeduldig, neigt zu Provokation
Beobachter	untersucht Vorschläge auf Machbarkeit	nüchtern, strategisch, kritisch	mangelnde Fähigkeit zur Inspiration
Teamworker	verbessert Kommunikation, baut Reibungsverluste ab	kooperativ, diplomatisch	unentschlossen in kritischen Situationen
Umsetzer	setzt Pläne in die Tat um	diszipliniert, verlässlich, effektiv	unflexibel
Perfektionist	vermeidet Fehler, stellt optimale Ergebnisse sicher	gewissenhaft, pünktlich	überängstlich, delegiert ungern
Spezialist	liefert Fachwissen und Information	selbstbezogen, engagiert, Fachwissen zählt	verliert sich oft in technischen Details

Mit einem Fragenkatalog zur Selbsteinschätzung – eventuell ergänzt durch
Beurteilungen außenstehender Beobachter – lässt sich von jeder Person
ein Teamrollenprofil bestimmen. Kooperationen scheitern oft nicht an
mangelndem Willen zur Zusammenarbeit, sondern an der Unfähigkeit, die
eigenen Schwächen zu erkennen und ergänzende fremde Stärken zuzulassen.
Der Fragebogen von Meredith Belbin kann dazu beitragen, dass sich die
Teamleiter und -Mitglieder über die eigenen Schwächen und Stärken der
anderen bewusst werden und diese annehmen.

Solche theoretischen Modelle lassen sich nicht in jedem Unternehmen eins zu eins einsetzen. Aber jeder Arbeitgeber sollte sich bewusst machen, dass heterogene Teams ein wirksamer Hebel sind, um im Business Erfolg zu haben. Die Faustregel muss daher lauten: Bunte Teams zusammenstellen. Männer, Frauen, Junge und Alte, die verschiedene Hintergründe mitbringen. Die unterschiedlichen Perspektiven bilden die Basis für neue Ideen und für Disruption – und die wiederum ist Voraussetzung für Innovation. Das bestätigt Business-Querdenkerin Anja Förster: „Kreativität beziehungsweise Innovation darf kein Privileg einer Spezialabteilung oder der Geschäftsführung sein. Es muss vielmehr eine Kultur sein, eine Geisteshaltung, die für jeden und alles im Unternehmen gilt.“

Die gestiegenen Anforderungen an Teamwork im Arbeitsleben haben
Auswirkung auf die Personalauswahl. Es geht einerseits darum, eine
heterogene Arbeitnehmerschaft zusammenzustellen und gleichzeitig großen
Wert auf ausgeprägte Soft Skills der Bewerber zu legen. Für die Besetzung von Führungspositionen kommen daher Auswahlverfahren wie Assessment Center zum Einsatz, um ein umfassendes Bild von den Bewerbern zu erhalten. Hierbei werden Rollenspiele, Mitarbeitergespräche oder Gruppendiskussionen simuliert, aus denen sich Erkenntnisse über die Persönlichkeit und die Soft Skills der Kandidaten gewinnen lassen.

Zur Erinnerung: Der Schlüssel für erfolgreiche Teams ist der respektvolle und offene Umgang untereinander. Damit Teamarbeit klappt, müssen Wertschätzung, Kooperation und Augenhöhe keine Worthülsen, sondern Realität sein. Die besten Konzepte helfen nicht, wenn sie im Arbeitsalltag sabotiert werden. Mit den richtigen Rahmenbedingungen können Firmen das Verhalten der Mitarbeiter positiv beeinflussen, aber letztlich steht jeder Einzelne in der Verantwortung, seinen Beitrag für ein gutes Miteinander zu leisten. Jeder sollte sich für den Gesamterfolg des Teams verantwortlich fühlen und versuchen, den Erwartungen der anderen mindestens gerecht zu werden. Dazu gehört zum Beispiel, übertragene Aufgaben anzunehmen, anstatt aus einer To-do-Liste eine Tu-Du-Liste zu machen. Statt Einzelkämpfertum ist gegenseitige Unterstützung gefordert.

Wenn aber Konflikte auftreten, sollten sie nicht unter den Teppich gekehrt werden. „Konflikte sind gruppendynamische Prozesse, die notwendig sind. Es ist sinnvoll, Schwierigkeiten bewusst zur Sprache zu bringen, denn Harmonie ist oft Vermeidung“, sagt Psychologin Paulus. „Einen Teamkonflikt zu lösen, ist ein klärendes Gewitter, das den Blick frei macht zu mehr Leistung, Produktivität und Freude.“