Was ist das eigentlich – Vertrauen? Warum und wozu ist Vertrauen gerade jetzt wichtig, in Zeiten von Krise, Umbruch, Ungewissheit? Wie kann ich – auch und gerade als Führender – Zuverlässigkeit, Glaubwürdigkeit, Nähe und Transparenz schaffen, stärken, wiedergewinnen?

Mut. Denn Vertrauen ist gleichzeitig die Voraussetzung für und die Folge von guter Zusammenarbeit. Ernest Hemingway hat mal geschrieben: „Die beste Art, herauszufinden, ob du jemandem vertrauen kannst, ist, indem du ihm vertraust.“ Und damit spricht er etwas sehr Wahres an. Georg Simmel begreift Vertrauen als einen Zustand zwischen Wissen und Nichtwissen, als eine „Hypothese künftigen Verhaltens“ – auf die wir konkretes Handeln gründen. Vertrauen als eine tragfähige Brücke, über die wir uns unter ungewissen Umständen aufmachen können hin zu Neuem, Unbekanntem: So ähnlich erklärt es Rachel Botsman in ihrem sehenswerten Ted-Talk über Vertrauen und Technik.

… das verstaubte, trockene Wort, nach dem es auf den ersten Blick aussieht. Vertrauen ist eine hochmoderne, hochwichtige Ressource – ohne die wir nicht aus dem Bett kommen würden, wie Niklas Luhmann einst sagte, und ohne die kein Bankkonto, kein Geldschein und erst recht kein remotes, virtuelles, co-kreatives Zusammenarbeiten funktionieren könnte. Vertrauen ist auch nichts, was man hat oder nicht hat, sondern man hat es in manchen Situationen mehr und in manchen weniger. Ebenso wenig – anderer Mythos – ist Vertrauen eine irgendwie magische Essenz, die es nur bei den sieben Zwergen hinter den sieben Bergen gibt: Wir können mit kleinen, einfachen Dingen Vertrauen schaffen, stärken, wiedergewinnen.

… es sich lohnt. Weil sich Erfolg nicht herbeikontrollieren lässt, wie Reinhard K. Sprenger schreibt. Weil im Vergleich zu Firmen mit niedrigen Vertrauenswerten Mitarbeiter von Firmen, in denen ein hohes Vertrauensniveau herrscht,

• von 75 Prozent niedrigeren Stresswerten,
• 106 Prozent mehr Energieeinsatz in der Arbeit,
• zu 50 Prozent höherer Produktivität,
• 13 Prozent weniger Krankentagen,
• von 29 Prozent höherer Lebenszufriedenheit
• und 40 Prozent weniger Burnout-Fällen

berichten. Diese Zahlen kommen von Paul J. Zak , dem Direktor des Zentrums für neuro-ökonomische Studien in Kalifornien. ChefInnen, die lange Leine lassen und mehr Vertrauen geben können, können sich leichter an schwierige Situationen anpassen, in ihren Teams, Abteilungen, Bereichen, Firmen läuft es besser. Die Chefs – und ich glaube, es sind mehrheitlich eher die Männer –, die immer schon eher gehelikoptert und gemicromanagt haben, die laufend kontrollieren, Arbeitszeitnachweise und Co. fordern, haben mehr Stress und Konflikte am Hals.

Misstrauen führt dazu, dass …

… sich Prozesse verlangsamen, teurer werden, niemand mehr etwas wagt oder ausprobiert – und dass letztlich die Stimmung, die Produktivität, die Ehrlichkeit und die Attraktivität für gute Mitarbeiter darunter leiden. Das aktuelle Edelman-Vertrauensbarometer besagt: Gerade mal 51 Prozent der Befragten vertrauen ihrem Unternehmenschef.

… tja, fragt euch erst mal selbst: Woran erkennt ihr Misstrauen? Was sind eure Indikatoren für ein Vertrauensdefizit? Häufige Anzeichen von Misstrauen können sein:

• permanentes CC-Gemaile und ähnliche „Cover your ass“-Rituale
• detaillierte Erfassung von Arbeitszeiten
• Produktionskontrollen
• Silodenken, Ellenbogenkultur, Ja-Sagertum
• wenn die Admin- und Verwaltungskosten schneller wachsen als die Umsätze
• aber auch Schein-Positivität, wenn also alle Projekte auf Gelb oder gar Grün stehen – weil sich niemand traut, sie auf Rot zu stellen

Eigentlich zeigt jede Form von Überwachungskultur, übertriebenem Formalismus, Bürokratismus, Richtlinienitis: Hier wird Vertrauen bestenfalls als gut angesehen – und Kontrolle definitiv als besser.

… ihr erst mal zwischen den vier Vertrauenskomponenten unterscheidet:

1. Zuverlässigkeit heißt: Man kann sich auf mich verlassen. Ich halte zum Beispiel meine Termine ein – und gebe rechtzeitig Bescheid, wenn ich das nicht kann.
2. Glaubhaftigkeit bedeutet, dass die Menschen wissen, woran sie bei dir sind. Du muss nicht immer alles sagen, weitergeben, erzählen – aber das, was du sagst, sollte möglichst der Wahrheit entsprechen.
3. Nähe schafft, wer auch mal von sich erzählt und die Mitarbeiter auch mal nach Persönlichem fragt. Wer so etwas wie Verletzlichkeit zulässt.
4. Und mit Kompetenz schaffst du dann Vertrauen, wenn deine Mitarbeiter wissen, was du kannst, wozu du in der Lage bist – aber auch, was du nicht kannst, wo du mit deinem Latein am Ende bist, wo du selbst Hilfe brauchst. Was denkst du, wie steht es um deine Vertrauenswürdigkeit? In welchen Bereichen bist du stark, wo bist du eher schwach auf der Brust? Was wäre ein Schritt nach vorne? Und wie sehen deine Mitarbeiter dich?

… ihr nicht auf die nächsten Hunderttausend Jahre wartet, die es angeblich braucht, um verloren gegangenes Vertrauen wiederzugewinnen – das wird nämlich häufig behauptet. Wenn ihr einen Fehler gemacht habt, eine Deadline gerissen, etwas übersehen habt: Entschuldigt euch! Deutlich und aufrichtig! Überwindet euer eigenes Misstrauen euch selbst gegenüber – denn Fehler passieren! Haltet es aus, wenn die, deren Vertrauen ihr gebrochen habt, eine Weile auf Distanz gehen! Versucht, euch euren Mitarbeitern gegenüber so zuverlässig, glaubhaft, nahbar und kompetent wie möglich zu zeigen! Macht deutlich, was eure Werte sind, worauf es euch ankommt! Und hört vor allem viel zu, geht mehr in den Empfangs- als in den Sendemodus! Dann wird das schon wieder mit dem Vertrauen.