Das Ziel von Scrum liegt in der konstanten Produktivitätssteigerung, die durch eine zielgerichtete und stetige Kommunikation erreicht werden kann. Zwar definiert Scrum eindeutige Zuständigkeiten, Rollen und Events innerhalb eines Softwareprojekts – jedoch, wie so oft, steckt der Teufel im Detail. Daher bieten die acht folgenden Praxis-Tipps eine ideale Hilfestellung für die erfolgreiche Umsetzung.

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Durch den regelmäßigen und zielgerichteten Austausch in Scrum-Meetings kann einem unnötigen Zeitverlust entgegengewirkt werden. Um das zu erreichen, empfiehlt es sich, E-Mail-Einladungen mit den konkreten Meeting-Inhalten an alle Parteien zu verschicken. So haben alle einen Überblick, wann das Meeting stattfindet und welche Agenda besprochen wird. Wichtig ist, dass die Meetings regelmäßig und immer zur gleichen Zeit abgehalten werden, um Abstimmungsrisiken zu vermeiden.

Die sogenannte „Fertig zum Entwickeln“-Definition (Definition-of-Ready) wird häufig vergessen. Sie ist einfach zu verstehen, jedoch nicht immer einfach in ihrer Durchsetzung. Die Kunst besteht grundsätzlich darin keine undefinierten User-Storys oder solche mit Abhängigkeiten in einen Sprint zu verplanen. Diese User-Storys werden im folgenden Umsetzungsprozess verschleppt und nicht release-fähig fertig gestellt. Dadurch werden schlechte Sprint-Ergebnisse erzielt, die in einem schlechten Endprodukt resultieren.
Um dem entgegenzuwirken, empfiehlt es sich,

• User-Storys in sinnvolle Größen zu unterteilen, sodass eine zuverlässige Umsetzung innerhalb eines Sprints möglich ist,
• blockierende Abhängigkeiten im Refinement aufzudecken, sodass keine externen Abhängigkeiten für die Umsetzung einer User-Story bestehen,
• einen zeitlichen Abstand zwischen der Sprint-Planung und dem Backlog-Refinement zu schaffen, sodass genügend Zeit zur abschließenden Bearbeitung der User-Storys möglich ist.

Die Sprint-Planung befasst sich ausschließlich mit User-Storys, die zum jeweiligen Planungszeitpunkt die höchste Priorität aufweisen. User-Storys werden dabei stets hinsichtlich ihrer Komplexität geschätzt und geplant.

Die folgenden Probleme schleichen sich dabei immer wieder ein und sollten unbedingt vermieden werden:

• Schätzungen werden in Zeit- statt in Komplexitätseinheiten durchgeführt.
• Die Schätzung bleibt gänzlich aus und es wird lediglich nach dem Pi-mal-Daumen-Prinzip geschätzt.
• Storys, die nicht die Definition-of-Ready erfüllen, werden in Sprints verplant.

Die Beurteilung des Begriffs „Fertig“ stellt für Teams immer wieder eine Herausforderung dar. Durch eine Definition-of-Done können Teams zuverlässig entscheiden, ob etwas fertig ist oder nicht.

Inhalte einer guten Definition-of-Done sind beispielsweise:

• ECT-Loop: Durchgeführter Edit-Compile-Test-Loop durch den Entwickler.
• Unit-Tests: Es wurden Unit-Tests für die Funktionen des jeweiligen Features geschrieben.
• User-Acceptance-Tests: Definierte Akzeptanzkriterien der User-Story sind erfüllt.
• Code-Review: Code-Review der relevanten Bestandteile wurde durchgeführt und eventuelle Verbesserungen wurden eingearbeitet.
• Inbetriebnahme auf Staging: Inbetriebnahme des Features auf einer Test-Umgebung (Staging-System) und es wurden vorzugsweise hier die User-Acceptance-Tests durchgeführt.

Um schließlich instabile und fehlerhafte Systeme zu vermeiden, gilt es, neben der Festlegung einer Definition-of-Done genauso, diese auch konsequent über die komplette Projektlaufzeit umzusetzen.

Die konsequente Einteilung der Scrum-Rollen ist wichtig für den gesamten Prozess. Dadurch werden Tätigkeitsbereiche im Projekt zugeordnet, klare Verantwortungen definiert und Interessenkonflikte reduziert. Je kleiner die Teams sind, desto schwieriger gestaltet sich die Einhaltung, da es zu Vermischungen der Rollen kommen kann. Deshalb liegt es in der Verantwortung des Scrum-Masters, dass alle Projektbeteiligten ihre Rollen einhalten und sorgfältig umsetzen.

Der Begriff des Two-Pizza-Teams wurde von Jeff Bezos geprägt, der in einem Gespräch mit dem Wall Street Journal über Teamorganisation sprach. Bei Amazon richtet sich die Größe eines Entwicklungsteams danach, ob es mit zwei großen Pizzen satt zu bekommen ist. In der Regel sind das Teams von vier bis sechs Personen.

In der Forschung wurde die optimale Teamgröße mit 4,6 Personen ermittelt – wesentliche Faktoren für die Bestimmung der optimalen Teamgröße sind dabei die Anzahl von Kommunikationswegen, die durch jedes Teammitglied entstehen, sowie das empfundene Verantwortungsgefühl, das sich mit der Teamgröße verändert.

„Liefere früh“ ist eines der Hauptziele für Scrum-Teams. Es wird leider häufig durch unerledigte Aufgaben und zu volle Sprints verhindert. Wurde in der Sprint-Planung konsequent geschätzt, kann man nach dem Prinzip „Yesterday’s Weather“ die Anzahl der im kommenden Sprint zu erledigenden Story-Points aus der Anzahl der in den vergangenen Sprints fertig gestellten Story-Points bestimmen.

„Liefere häufig“ ist der zweite wichtige Teil, der durch die Beseitigung manueller Arbeitsprozesse im Entwicklungsprozess, etwa durch die Verwendung von Automatisierungslösungen wie Jenkins, überhaupt erst ermöglicht wird. Daher ist Automatisierung ein entscheidender Faktor der Lieferhäufigkeit sowie Basis der fortlaufenden Qualitätssicherung.

Die hohe Transparenz, die Scrum dabei – speziell in gewachsenen Unternehmensstrukturen – schaffen kann, ist nicht immer im Interesse der Beteiligten. Der Scrum-Master ist hier umso mehr in der Pflicht, für die stetige Umsetzung und Einhaltung der Scrum-Regeln zu sorgen. Läuft mal etwas nicht wie gewünscht, ist er dafür zuständig, klare Vorgehensweisen aufzuzeigen und das Team in die richtige Richtung zu lenken.

Wie viele prominenten Beispiele zeigen, lohnt es sich in der tatsächlichen Umsetzung von Scrum, dauerhaft hartnäckig zu bleiben und so den Weg für eine erfolgreiche Teamkultur zu ebnen.

Die Herausforderung bei der Anwendung von Scrum liegt nicht im Verstehen der einzelnen Definitionen, sondern in deren klaren und kontinuierlichen Umsetzung. Hierbei steht die konstante und zielgerichtete Kommunikation bei maximaler Transparenz an oberster Stelle. Schafft es ein Unternehmen, Scrum richtig umzusetzen, ist eine Produktivitätssteigerung von bis zu 400 Prozent möglich. Wer will das nicht für sein eigenes Unternehmen?