In der unternehmerischen Neuzeit sind innovative Ideen ein Muss geworden. Eine der großen Fragen: Wie schafft man Agilität, ohne gleich die ganze Organisation umzubauen – ein Schritt, vor dem viele zurückschrecken. Eine solche Methode soll hier dargestellt werden, bezogen auf den Vertrieb, der im modernen Umfeld enorme Potenziale erschließen kann, aber dennoch oft stiefmütterlich behandelt wird.

Mit dem Einsatz eines Kanban-Boards als agilem und interaktivem Management-Tool kann ein guter Teil der größten Vertriebshürden adressiert werden. Diese sind ein permanenter Zustrom oft nicht ausreichend qualifizierter Leads, zu vielen gleichzeitigen Aufgaben und dem schwierigen Faktor Zeitmanagement.

Das Beispiel folgt der Modell Aachen GmbH, die sich mit der Frage beschäftigt, wie Social Media-Technologien für eine prozessorientierte Unternehmenssteuerung genutzt werden können – der dortige Vertriebsleiter Lars Exeler hat einen entsprechend angepassten Prozess auch im eigenen Vertrieb eingeführt.

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Im Grunde verfolgt Kanban den Anspruch, den Workflow zu optimieren, indem die Anzahl parallel laufender Aufgaben begrenzt wird und die übersichtliche Visualisierung Engstellen rasch aufzeigt. Es trägt auch zu einem kontinuierlichen Verbesserungsprozess bei und ist aufgrund seiner Übersichtlichkeit zumeist schnell und relativ problemlos einsetzbar. Ein weiterer Vorteil: Die nötigen Führungsressourcen sind relativ gering, da große Teile der Prozesse selbstorganisiert ablaufen können. Bild 1 zeigt eine vereinfachte Version eines solchen Kanban-Boards.

Aufgrund seiner Einfachheit kann Kanban Agilität auch gut in eher traditionell organisierte Unternehmen bringen. In der Praxis ist dieses Kanban-Board meist etwas umfangreicher und an den unternehmenseigenen Akquiseprozess angepasst (siehe Bild 2). Die Struktur bleibt dennoch transparent – die nötigen Prozesse werden einfach chronologisch aufgelistet.

Kanban stellt nicht nur den grundsätzlichen Ablauf dar, sondern stellt auch die Frage, wie viel Arbeit an welchen Stellen investiert wird, und welche Aufgaben zu einem gegebenen Zeitpunkt laufen. Stabilität soll erreicht werden, indem die Work-in-Progress-Aufgaben je „Station“ limitiert werden. So wird eine gute Auslastung erzeugt, die die Angestellten nicht überfordert, aber gleichzeitig eine hohe Produktivität ermöglicht.

Überschreitet man den vorab definierten Maximalwert für Work-in-Progress-Items, können andere Aufgaben ad hoc ruhend gestellt werden. Das ganze Team arbeitet dann ausschließlich an der Behebung des Engpasses. Das kann etwa heißen, dass Akquisitionsaktivitäten ruhen, bis ein Bottleneck im Projektmanagement behoben ist. Auf den ersten Blick ist das ein ungewöhnliches Vorgehen, das aber die Kundenzufriedenheit und Vertriebseffizienz erhöht. Auch die Reaktionszeit auf Veränderungen kann gesenkt werden. Kundenkontakte erfolgen so strategisch und zeitlich geplant – man ist klar im Vorteil, wenn man die nötigen Zeitabschnitte benennen kann. Die Kunden erwarten das heutzutage auch.

Die Limitierung bedeutet nicht eigentlich, dass weniger erledigt wird. Wenn zu viele Aufgaben gleichzeitig verfolgt würden, blieben sie ebenso auf der Strecke. Hier folgt das „Auf der Strecke Bleiben“ aber einer Priorisierung und vermeidet so das Problem, dass zu viele (oft aber nicht ausreichend qualifizierte Leads) eingebracht werden, die dann liegenbleiben und durch die Außendienstmitarbeiter nicht oder zu spät adressiert werden. Kanban sorgt so auch für bessere Vorhersagbarkeit und erlaubt eine wesentlich raschere Nachsteuerung.

Die Folge: weniger Leads zum selben Zeitpunkt, diese sind dafür aber besser qualifiziert und werden strukturierter verfolgt. Jeder einzelne Schritt verfolgt ein konkretes, für alle transparentes Ziel.

Die Limitierung steuert also, welche Aufgaben vorerst nicht bearbeitet werden. Die Priorisierung erfolgt etwa anhand der zu erwartenden Einnahmen, des nötigen Ressourceninvestments und der Abschlusswahrscheinlichkeit oder auch der Verzichtskosten.

Zuletzt erfolgt die Optimierung. Sie fußt auf den Erkenntnissen der ersten beiden Stationen: Hier werden Bottlenecks bearbeitet, Lösungen gesucht und unter anderem durch gegenseitiges Feedback größere Effizienz geschaffen. Dann beginnt der Kreisel von vorne. Jeder Iteration soll das Optimierungspotenzial weiter ausschöpfen.

Alles, was einen reibungslosen und effizienten Ablauf gefährdet, wird im Zuge regelmäßiger Team-Meetings abgeklärt. Die iterative Struktur des Zyklus erlaubt es, im nächsten Durchgang besser vorbereitet zu sein, und etwa die Zuständigkeiten des Personals anzupassen.

Dabei ermöglicht Kanban ein gutes Maß an Selbstorganisation. Ein für alle Beteiligten zugängliches Kanban-Board erlaubt es den Mitarbeitern, selbstständig auf entsprechende Probleme zu reagieren – und das zeitnah dazu, was in typischen Vertriebsprozessen oft schwierig ist. Ein gutes Instrument dafür sind tägliche Standup-Meetings, in denen das Kanban-Board besprochen wird.

Das entlastet auch die Führungskräfte. Da weniger Ressourcen in die Organisation fließen müssen, weil die Mitarbeiter selbstorganisierter arbeiten können, wird die Führung für andere Aufgaben freigespielt und kann sich auf das Wesentliche konzentrieren: die beste Leistung für die Kunden zu erarbeiten.

Ergänzend zum Kanban-Board werden im Controlling-Flussdiagramme eingesetzt, spezifisch: das CFD (Cumulative-Flow-Diagram, ursprünglich ein Instrument aus dem Lean Management), das unverkennbar organisatorische Engpässe aufzeigt.

Im CFD weist eine Verflachung der Kurven darauf hin, dass eine Aufgabe an einer bestimmten Stelle ins Stocken geraten ist; die Abstände zwischen den Linien zeigen, wie lange die jeweiligen Aufgaben für gewisse Schritte brauchen. Für das CFD sind vergleichsweise wenig Daten nötig, was seinen Einsatz nach relativ kurzer Einübungszeit ermöglicht. Die Minimalversion kommt bereits mit den Daten zum Backlog, den Aufgaben, die eben realisiert werden, und einem Graphen für bereits erledigte Aufgaben aus. In Bild 4 zeigt die Lead Time, wie lange ein Item vom Beginn der Bearbeitung bis zur Fertigstellung braucht, Work-in-Progress bildet ab, wie viele unterschiedliche Items zurzeit behandelt werden.

Der Einsatz eines Kanban-Boards im Vertrieb kann also dabei helfen, viele der aktuell wichtigen Vertriebs-Themen anzugehen. Leads kommen damit nur mehr in der Geschwindigkeit hinzu, in der sie auch zeitnah bearbeitet werden können. Das Aufgabenlimit sorgt dafür, dass die volle Konzentration auf den momentan wichtigsten Items liegt, die effektiv abgearbeitet werden. Die hohe Transparenz und übersichtliche Visualisierung erleichtert das Management der Prozesse und macht den Zeitfaktor anschaulich. Die Zugänglichkeit des Kanban-Boards erlaubt darüber hinaus ein besseres Maß an Selbstorganisation. Nicht zuletzt wird es deshalb auch von den Mitarbeitern üblicherweise gut aufgenommen – die Einarbeitungszeit ist recht kurz.

Wenn Neues oder Veränderungen in Unternehmen eingebracht werden sollen, sind Leuchtturmprojekte immer ein mächtiges Mittel. Sie sollen optimalerweise einfach im Einsatz sein und möglichst schnell Ergebnisse liefern. Das Kanban-Board im Vertrieb erfüllt diese Kriterien und kann die Vertriebsabläufe ohne großen Aufwand agiler und effizienter gestalten.

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