Kolumne

Warum das Beratungsgeschäft schwierig wird: Die Ära der neuen Macher [Kolumne]

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Das Beratungsgeschäft ändert sich immer weiter. Unser Autor Alain Veuve beschreibt in seiner Transformiert-Kolumne, warum das viele Unternehmen betrifft. 

Als ich vor vier Jahren meine Firma für Consulting in Fragen der digitalen Transformation gegründet habe, war die Welt relativ einfach: Es gab Firmen, die Kunden strategisch und konzeptionell beraten haben, es gab Firmen, die Konzepte umgesetzt haben und es gab Firmen, die die Lösungen betrieben haben. Projekte wurden oft nach dem Wasserfall-Prinzip und in klaren Abschnitten durchgeführt. Businessmodelle standen selten zur Disposition. Das alles hat sich in den letzten Jahren gewaltig geändert und neue Vorgehensweisen sind dabei, sich so richtig durchzusetzen. Das ist gut so – für fast alle in diesem Spiel.

Teuer und langsam

Zwar war und ist die Abfolge Strategie -> Konzeption -> Umsetzung -> Betrieb für jedermann einleuchtend und althergebracht. Sie hat aber zwei fundamentale Nachteile: Erstens ist sie für den Kunden extrem teuer und zweitens dauert es enorm lange, bis etwas konkretes das Licht der Welt erblickt. Nicht selten habe ich erlebt, dass man – auch durch firmenpolitisches Geplänkel – locker mal sechs Monate dafür aufwenden musste, bis zumindest strategisch alle Schäfchen im Trockenen waren. Wenn dann ein Konzept fertig war (und drei Leitz-Ordner füllte) waren die Annahmen, auf denen die Strategie fußte, teilweise schon überholt.

Natürlich hatte dann niemand den Mut, das Ganze noch einmal neu zu überdenken. Also begann die Umsetzung – wohlwissend, dass das strategische Fundament bereits stark bröckelte.

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Ein Konzept muss nicht immer dicke Ordner füllen. (Foto: Shutterstock)

Die Folge: extreme Kosten. Je grösser die Beratungsgesellschaften, desto höher die Tagessätze und desto jünger die Berater. Was für die Beratungsunternehmen natürlich wie eine Art Zauberformel war und bis heute ist, deprimierte viele Kunden.

Ich habe es oft erlebt, dass ich bei dem ersten Gespräch nach einer Konzeptphase gefragt wurde, was man denn nun mit dem 400-seitigen Konzept anstellen solle. Das Konzept war teuer, doch niemand verstand es oder wollte sich damit ernsthaft auseinandersetzen. Meine Standard-Antwort damals: „Aus dem Weg räumen.“

Nicht nur Bestehendes digitalisieren, sondern Neues erschaffen.

„Man weiß bei neuen Geschäftsmodellen nie, ob sie funktionieren – oder eben nicht.“

Die Zeiten haben sich geändert. So manch ein grösseres Unternehmen hat erkannt, dass es eben nicht reicht, einfach das bestehende Angebot zu digitalisieren, mal eben einen E-Commerce-Store zu lancieren und eine Social-Media-Abteilung zu haben. Viele haben erkannt, dass sie die neue Technologie dazu einsetzen müssen, um neue Angebote und Produkte zu erschaffen – und damit auch neue Geschäftsmodelle.

Eine Eigenheit dieser neuen Geschäftsmodelle ist, dass man eben nicht mit Sicherheit weiß, ob sie funktionieren oder nicht. Spätestens mit dieser Erkenntnis ist der Wasserfallartige Digitalisierungs-Approach nicht mehr vereinbar.

Vor vier Jahren hatte ich zum ersten Mal mit einem Kunden zu tun, der nicht nach Konzept und Beratung, sondern nach Coaching und Prototyping gefragt hat. Das hatte für mich eine ganz andere Qualität: Wir konnten wirklich etwas machen, nicht nur Workshops und Schreibarbeit. Es hieß aber auch, dass das kein normaler, sicherer Auftrag war. Im Gegenteil: Es war klar, dass das Projekt schlagartig fertig werden würde, wenn wir die ursprüngliche Idee und das Geschäftsmodell mit unserem „Challenging“ „killen“ (ich weiß schon, schrecklich diese Anglizismen) würden, auch schlagartig das „Projekt“ fertig war.

Seitdem nehme ich im Markt wahr, dass viele Kunden einen solchen Approach zumindest im Kopf haben. Zwar werden in der überwiegenden Mehrheit noch immer viele Ausschreibungen und Konzepte erstellt. Ich glaube dennoch zu erkennen, dass wir uns als Branche gerade in großer Geschwindigkeit auf einen Lean Prototype / Design-Thinking-Approach als Standardmethode der Wahl zubewegen.

Und ich glaube, dass das dringend notwendig ist.

Makro-Vorbilder und Beispiele

„Einfach mal machen.“

Es entspricht dem Zeitgeist, einfach mal zu machen. Je mehr Wissen wir schnell verfügbar haben, desto weniger wichtig wird ein theoretischer Approach an die Umsetzung. Besonders krass zeigen sich die Kulturunterschiede in der Autobranche, wo die deutschen Automobilhersteller als Vertreter eines konservativen Approachs mit langwierigen Konzepten und Strategiefindungsprozessen versuchen, die Zukunft anzupacken und ihren Weg zu finden.

Demgegenüber stehen neue Player (allen voran, aber nicht ausschließlich Tesla), die wohl auch eine Strategie haben, aber viel schneller ins Doing kommen und versuchen, möglichst schnell „Minimal Viable“ Products zu liefern. Das ist gerade bei Tesla ganz schön gut aufgegangen. Jetzt muss man das Ganze noch auf eine relevante Größe skalieren und so profane Dinge wie das Geldverbrennen stoppen. Gerade aber in Bezug auf Wertvernichtung kann zumindest VW im Moment „durch eigenen Antrieb“ gerade ganz gut mithalten. Ich weiß schon, dass das böse ist. Aber man muss es auch mal so sehen.

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2 Kommentare
Johannes
Johannes

Ich bin kein militanter Deutschverfechter, aber ersetze doch bitte „Approach“ durch „Ansatz“, das verändert nicht den Sinn, aber erhöht die Verständlichkeit ungemein.
Ansonsten stimme ich dir im Wesentlichen zu, allerdings hast du den klassichen, langsamen Ansatz Strategie bis Roll-out klar beschrieben, könntest du das für den neuen Ansatz noch einmal darstellen?
Strategie > Grundkonzept > Umsetzung > Evaluation > Erweiterung Konzept > Umsetzung >…?
Ist nur immer schwierig für alte Unternehmen mit festen Strukturen, diese abzulegen…

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LordRonny
LordRonny

Interessanter Artikel! Danke dafür.

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