Interview

Festanstellung aller Book-a-Tiger-Putzkräfte: „Einem Investor ist der Kugelschreiber aus der Hand gefallen“

Book-a-Tiger-Mitgründer Claude Ritter. (Foto: Book a Tiger)

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Bei dem Online-Putzdienst Book a Tiger sind seit über einem Jahr alle Putzkräfte angestellt. CMO und Co-Founder Claude Ritter berichtet im Interview, wie schockiert die Investoren reagiert haben – und wie das Unternehmen fast gescheitert wäre.

t3n.de: Ihr habt vor über einem Jahr die Entscheidung getroffen, eure Putzkräfte anzustellen. Wie hat sich das auf das Business insgesamt ausgewirkt?

Claude Ritter: Kurzfristig wären wir deshalb fast gescheitert. Es macht natürlich einen Unterschied, ob du 100 Angestellte auf der Payroll hast, die du auch bezahlen musst, wenn sie nicht arbeiten, oder ob du mit Selbstständigen arbeitest, die selbst für ihr Business-Schicksal verantwortlich sind. In den ersten drei bis vier Monaten haben wir die Auslastungsthematik überhaupt nicht hinbekommen. Wenn ich dich für 20 Stunden die Woche einstelle und du nur zehn arbeitest, muss ich dich trotzdem für 20 Stunden bezahlen – das ist dann eben mein Problem. Das hat uns einiges an Zeit, Nerven und Geld gekostet.

t3n.de: Die Putzkräfte waren vermutlich zufrieden: Zehn Stunden arbeiten, 20 bezahlt bekommen, klingt nach einem guten Deal, oder?

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Natürlich gibt es da einige. Aber ehrlicherweise fragen die Guten aktiv nach. Also von wegen: „Nun habt ihr mich eingestellt, was ist denn jetzt, wo sind die Aufträge?“ Inzwischen aber haben wir die notwendigen Daten und ein System, mit dem wir die Auslastung vernünftig planen können. Und das ist echt schwierig nachzubauen.

t3n.de: Das ist sozusagen euer Wettbewerbsvorteil?

Ja genau, das ist unser Kern-USP im Moment.

t3n.de: Wie haben die Investoren damals reagiert?

Einer Person ist wortwörtlich der Kugelschreiber aus der Hand gefallen. Und dann wurden Worte ausgetauscht.

t3n.de: Böse Worte?

Böse Worte – aber eher in dem Sinne, dass alle überrascht waren, würde ich sagen. Aber dann haben wir alles erläutert. Meine beiden Mitgeschäftsführer sind Ex-Mc-Kinseys. Wir sind nicht einfach reingegangen und haben gesagt: „Wir haben uns da gestern mal etwas überlegt.“ Das war schon alles vernünftig mit verschiedenen Szenarien modelliert. Wir waren sehr gut vorbereitet. Denn es ist klar: Wenn dir jemand für A Geld gibt und du dann B machst – dann musst du dafür schon eine gute Erklärung haben. Aber ich sage es mal so: Es war nicht meine beste Nacht vor diesem Boardmeeting.

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t3n.de: Und die Nacht nach dem Boardmeeting?

Ich kann mich nicht mehr daran erinnern. Sie muss also okay gewesen sein.

t3n.de: Wie viel Prozent des Wachstums ist mit Gutscheinen erkauft?

Ganz wenig – irgendetwas mit einer Null vor dem Komma. Das war einmal wesentlich mehr – speziell in der Startphase. Eine Woche vor uns ist Helpling live gegangen und wir so: „Nee echt jetzt?“ Es war ein Kampf, auch in den Köpfen der Investoren relevant zu bleiben. Natürlich mussten hier beide Seiten ein bisschen pumpen. Das Wachstum war nicht wirklich gesund. Aber allein, weil wir nicht genügend Cash hatten, um das durchzuziehen, haben wir relativ früh damit aufgehört. Helpling hat damit weitergemacht, weil Homejoy auch noch auf den Markt gekommen ist. Homejoy hat es ein bisschen übertrieben.

„Investoren denken natürlich ein bisschen so: Homejoy ist tot, Helpling halbtot.“

t3n.de: Und die Investoren macht es nicht nervös, dass jetzt Homejoy pleite ist und Helpling offenbar große Probleme hat?

Investoren denken natürlich ein bisschen so: Homejoy ist tot, Helpling halbtot. Das ist schlecht. Aber genau deshalb ist Differenzierung so wichtig: Wir machen eben etwas Anderes. Wenn Helpling letztes Jahr, als wir im Fundraising-Modus waren, insolvent gewesen wäre, wäre das eine Katastrophe gewesen, denn dann wären wir gar nicht mehr dazu gekommen, den Unterschied zu erklären. Neulich hat mich ein Kollege von einer Startup-Radio-Sendung gefragt, wann wir Helpling kaufen. Da meinte ich nur: Nie. Wir sind inzwischen inkompatibel.

t3n.de: War die letzte Finanzierungsrunde eine Downround?

Es war keine Downround, aber auch kein großer Zuwachs des Wertes. Ich glaube ehrlich gesagt, dass uns viele andere Investoren fallen gelassen hätten.

t3n.de: Mit den Angestellten könnt ihr nicht mehr mit den Schwarzmarktpreisen mithalten.

Das stimmt, können wir nicht. Die Kundengewinnung ist schwieriger, weil sie teurer ist. Zweiter Punkt – der Positive – ist aber, dass die Kunden, die du akquirierst, sich vorher Gedanken darüber gemacht haben und bewusst einen höheren Preis akzeptieren. Und: Sie bleiben dann auch. Du hast also weniger Volumen, aber auch weniger Churn, also weniger Absprünge von Kunden.

t3n.de: Da spielt vermutlich auch eine Rolle, dass die Kunden durch die Festanstellung mit Ausnahmen von Urlaub und Krankheit dann immer eine feste Putzkraft haben?

Wenn du dich bei uns im Dashboard einloggst, hast du dort eine Checkbox: „Wenn meine Standardreinigungskraft nicht kann, automatisch Ersatz“ – oder eben nicht. Wenn nicht, fällt deine Buchung aus, wenn ja, wird dir eine neue Reinigungskraft zugeteilt. Da kannst du dann immer sagen: „Nein, das möchte ich nicht.“ Der Anspruch lautet, dass es immer dieselbe Person ist.

t3n.de: Und das war auch der Hauptgrund, warum ihr euch dafür entschieden habt, die Leute einzustellen? Weil es zu viel Fluktuation gab?

„Ich bin inzwischen der festen Überzeugung, dass das Freelance-Modell bei der Reinigung nicht funktioniert.“

Der Hauptgrund dafür war eigentlich, dass ich häufig auf Events wie das heutige kam [das Gespräch fand auf der Vizions-Konferenz von Zalando statt – Anmerkung der Redaktion] und dann jemand zu mir sagte: „Hey, ich habe Book a Tiger ausprobiert“ – und manchmal habe ich dann fast ein bisschen den Kopf eingezogen, weil ich einfach nicht sicher war: War das jetzt gut oder schlecht? Das lag daran, dass wir unseren Reinigungskräften gegenüber nicht weisungsbefugt waren und somit auch keinen Einfluss auf die Qualität hatten. Ich möchte, dass da jemand kommt, der einen Book-a-Tiger-Mitarbeiterausweis hat. Ich möchte auch, dass wir ein ordentliches Foto von dem Mitarbeiter haben und so weiter. Und was sich dann im Nachhinein herausgestellt hat: Die Mitarbeiter bleiben auch länger auf der Plattform.

t3n.de: Wie ist denn aktuell die Vereinbarung zwischen euch und den Putzkräften? Dürfen die Nebenjobs machen?

Ja, Vollzeit arbeitet niemand für uns. Abhängig von der Stadt und wie viel Nachfrage dort besteht, bieten wir einen Vertrag zum Beispiel über 20 Stunden an. Wir haben einige Leute, für die das der Hauptjob ist und dann andere, bei denen das der Nebenjob ist. Diejenigen arbeiten dann zum Beispiel hauptberuflich bei PIN und fahren Post aus. Eine Vollzeitbeschäftigung wäre schwierig, denn die Nachfrage nach privaten Putzkräften um 14 Uhr am Nachmittag ist gering.

t3n.de: Was verdienen die Reinigungskräfte pro Stunde?

Wir zahlen mindestens den Tariflohn der Gebäudereiniger – der variiert von West- zu Ostdeutschland ein wenig, aber er liegt so um die 10 Euro pro Stunde. Wir sind immer im oder über dem Tarif. Aber das ist auch abhängig von der Stadt und noch anderen Faktoren. Wir wollen unseren Mitarbeitern natürlich auch Entwicklungsmöglichkeiten bieten. Wenn du „Chief Tiger“ wirst in einer Stadt, geht das auch mit mehr Verantwortung und mehr Gehalt einher.

t3n.de: Die managen dann die anderen Reinigungskräfte?

Sie geben Trainings. Wir sitzen in Berlin, wir können nicht in München zweimal die Woche Trainings veranstalten.

t3n.de: Was nehmt ihr von den Kunden?

Die Endkundenpreise sind auch unterschiedlich. In Berlin liegen wir zum Beispiel bei 17,90 Euro die Stunde, in München bei 21,90 Euro. Das hat zwei Gründe: Einerseits müssen wir in unserem Geschäft auf eine Durchschnittsmarge kommen – so gesehen subventioniert München also beispielsweise Berlin. Und auf der anderen Seite hast du je nach Stadt auch ein anderes Gehaltsniveau.

t3n.de: Aber wie läuft das Geschäft denn unter dem Strich? Homejoy in den USA ist pleite, von Helpling hört man nicht mehr viel. Also wenn ihr es schafft, wärt ihr wohl die ersten, oder?

Ich bin inzwischen der festen Überzeugung, dass das Freelance-Modell bei der Reinigung nicht funktioniert. Du hast einfach zu viel Churn – sowohl auf Kundenseite als auch auf der Seite der Cleaner. Das ist wie ein undichter Topf, du musst die ganze Zeit Wasser auffüllen. Und genau das ist auch Homejoy zum Verhängnis geworden. Irgendwann kannst du nicht mehr so viel Geld für Neukundenakquise ausgeben, um weiter zu wachsen. Wir wachsen derzeit im Durchschnitt zweistellig von Monat zu Monat. Für eine Firma in unserer Größe und unserem Bereich ist das sehr gut, denn wir sind ja keine Software-Firma. Für mehr Kunden brauchen wir mehr Reinigungskräfte, nicht einfach einen weiteren Server.

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t3n.de: Eigentlich ist das Geschäftsmodell dann doch gar nicht so interessant für Investoren, weil es nicht leicht zu skalieren ist, oder?

Unser Modell ist von außen betrachtet nicht so interessant, das stimmt. Aber im Hintergrund bauen wir eine Workforce-Management-Plattform auf – nicht nur für uns, sondern auch für andere. Wir haben jetzt schon eine kleine Firma in Berlin, die mit unserer Software arbeitet. Die haben mittlerweile 28 Mitarbeiter.

t3n.de: Eine andere Reinigungsfirma?

Ja. Wir bekommen zum Beispiel das Deployment – also den Einsatz der Personalressourcen – besser hin als sie selbst. Und auch bei der Rechnungsstellung sind wir besser.

t3n.de: Und die sehen euch nicht als große, böse Konkurrenz?

Money talks. Solange du Umsatz bringst, ist es egal, wer du bist und woher du kommst. Das ist bei Lieferheld auch so. Natürlich könnte ein Restaurant hier um die Ecke sagen: Da gibt es auch andere Restaurants auf der Plattform. Aber solange am Ende des Monats 20.000 Euro über Lieferheld reinkommen, ist alles cool. Wir haben zum Beispiel mit einer Reinigungsfirma geredet, die schon seit Jahren gleichviele Mitarbeiter hat. Wir fragen dann: „Läuft es nicht gut oder warum stellst du nicht mehr Leute ein?“ Und dann antwortet der Chef: „Doch, läuft super – aber ich schreibe jetzt schon jeden Abend Rechnungen bis zehn Uhr.“ Das ist für uns sehr einfach zu lösen.

t3n.de: Also ist das euer eigentliches Geschäftsmodell?

„Wir sehen uns mittelfristig als Plattform für uns und andere Reinigungsfirmen – langfristig als Betriebssystem für Facility-Management.“

Wir werden eine Software, wenn du so willst – auch für andere Unternehmen. Und speziell im B2B-Segment arbeiten wir mit anderen Reinigungsfirmen zusammen, weil wir auch geographisch nicht alles abdecken können. Wir sehen uns mittelfristig als Plattform für uns und andere Reinigungsfirmen – langfristig als Betriebssystem für Facility-Management. Denn auch große Facility-Manger wie beispielsweise Dussmann können mit Hilfe eines Objektmanagers zwar große Auslastungen auf einem oder mehreren Objekten managen. Wir aber arbeiten vor allem mit kleinen Büros und Privathaushalten zusammen, das bekommt zur Zeit niemand hin.

„Unser Ziel ist, in einem Jahr auf plus/minus null zu kommen“

t3n.de: Wie groß ist denn das Unternehmen inzwischen?

Wir haben fast 1.000 eigene Cleaner und elf Partnerfirmen, mit denen wir arbeiten, die wiederum natürlich auch Cleaner haben.

t3n.de: Wie viele kommen durch die Partner dazu?

Das kann ich nicht genau sagen – 2.500 bis 3.000 in etwa. Davon werden natürlich ganz viele nicht ausgelastet – aber das ist der Pool, auf den wir Zugriff haben. Und das ist dann eben auch das Setup, das skaliert, um auf deine Investorenfrage zurückzukommen.

t3n.de: Wie sieht denn eure Marge aus? Ihr zahlt zehn Euro oder mehr – und nehmt in Berlin zum Beispiel 17,90 Euro vom Kunden. Was geht da alles noch von eurer Marge runter?

Also erst einmal die Mehrwertsteuer …

t3n.de: Genau, Mehrwertsteuer – Unfallversicherung?

Genau. Du hast natürlich sämtliche Arbeitgeberbeiträge – auf den Lohn musst du in etwa 23 Prozent hinzurechnen. Und dann hast du als großes Thema die Auslastung. Du musst einen Puffer haben, denn du kannst eine Person niemals zu 100 Prozent auslasten. Ganz abgesehen von Urlaub und Krankheit.

t3n.de: Und aus Kundensicht? Habe ich als Kunde eine Versicherung für Unfälle und Schäden?

Ja, in unserem aktuellen Modell mit der Festanstellung ist auch die Versicherungsthematik wesentlich einfacher. Wir haben eine Betriebshaftpflichtversicherung für unsere Mitarbeiter. Das ist jetzt so, als wenn ein Maler zu dir kommt. Wenn der etwas kaputt macht, zahlt ja auch die Betriebshaftpflichtversicherung – hoffentlich.

t3n.de: Was erzählst du deinen Investoren, wann du Gewinne machst?

Wir werden in etwa einem Jahr Gewinne machen.

t3n.de: Das hast du denen doch bestimmt schon vor einem Jahr erzählt?

Nein, habe ich nicht. Vor einem Jahr war die große Umstellung: Da war unser Ziel, in einem Jahr auf plus/minus null zu kommen. Und wir sind auf Kurs – das versuchen wir jetzt durchzuziehen – ganz ohne crazy Gutscheine.

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