Analyse

Das Digitalisierungs-Management-Dilemma

Seite 2 / 3

Agiles Projektmanagement kann man dabei zwar grundsätzlich rein auf projektbezogener Ebene einführen – die Idee dahinter ist jedoch viel weitreichender und betrifft in letzter Konsequenz das gesamte Unternehmen und alle Bereiche. Sofern dies konsequent und umfassend angewandt wird, landet man bei einer neuen Form der Unternehmensführung, die aus unserer Sicht – insbesondere in unserer immer komplexer und dynamischer werdenden Welt – der einzig richtige und zukunftsweisende Ansatz ist, um ein Unternehmen erfolgreich zu steuern: Management 3.0

Management 3.0 – so müssen Unternehmen zukünftig geführt werden!

In einer Welt, in der die Komplexität in sehr vielen Bereichen immer weiter zunimmt, lässt sich Management durch Command & Control kaum mehr vernünftig bewerkstelligen. Daher ist zukünftig nicht das „Management“ eines Unternehmens gefragt, sondern jeder Mitarbeiter. Um den Mitarbeitern die Möglichkeit zu geben, stärker involviert zu werden, muss dafür gesorgt werden, dass entsprechende Transparenz, Offenheit und auch Kompetenzen eingeräumt werden. Das Management eines Unternehmens erfolgt nicht mehr durch das „Management“, sondern gemeinsam durch die Mitarbeiter, wobei hier gegebenenfalls lediglich Leitlinien vorgegeben bzw. Orientierungshilfen geboten werden.

Während klassisches Management im besten Falle mit einer gut geölten Maschine verglichen werden kann, die recht stupide immer dieselbe Arbeit verrichtet, handelt es sich bei Management 3.0 – aufgrund zunehmender Komplexität – um ein lernendes Netzwerk verschiedener Individuen, das echten Mehrwert generieren möchte.

Was hat dies jetzt mit Scrum und Kanban zu tun? Ganz einfach: Um erfolgreich agil arbeiten zu können, muss das Umfeld entsprechend passen, damit die Mitarbeiter sich entfalten und bestmögliche Leistung erbringen können. Hierzu gehören insbesondere in der heutigen Zeit entsprechender Gestaltungsfreiraum, Verantwortung sowie Mitbestimmung.

An dieser Stelle sei daher auch nochmals erwähnt, dass unter anderem Scrum von einem Team der besten Entwickler erdacht wurde, bei dem die genannten Punkte sowie bestmögliche Qualität quasi als Grundvoraussetzung zementiert waren und nicht explizit erwähnt werden. In der Praxis sieht dies häufig natürlich etwas anders aus, wodurch die Situation sicherlich nicht einfacher wird.

Theorie X und Theory Y als Ausgangspunkt

Der Management-Professor Douglas McGregor veröffentlichte 1960 ein Management-Buch mit dem Titel „The Human Side of Enterprise“. Darin postuliert er, dass Unternehmen Menschen in zwei „Gattungen“ unterteilen. Das heißt, dass sie zwei konträren Theorien folgen: Theorie X beschreibt Menschen, die glauben, dass andere Menschen grundsätzlich nicht arbeiten wollen und nur durch sogenannter extrinsische Motivation (zum Beispiel hohes Gehalt) motiviert werden können. Im Gegensatz dazu gibt es Theorie Y, die Menschen beschreibt, die generell davon überzeugt sind, dass Menschen arbeiten wollen und sich dazu auch selbst motivieren – man spricht hier auch von sogenannter intrinsischer Motivation. Dies führt zu der recht simplen Frage: Glaubt jeder von uns daran, dass der/die Kollege/in von sich aus einen guten Job macht oder vertraut man ihm/ihr nicht auf diese Weise?

Gegenüberstellung Theorie X und Y von McGregor (Bild: Douglas McGregor, „The Human Side of Enterprise“, 1960)

Dazu gibt es ein sehr beeindruckendes Beispiel aus der Wirtschaft. Ricardo Semler übernahm im Alter von gerade einmal 25 Jahren das Unternehmen SEMCO von seinem Vater, der ein Unternehmer der alten Schule war: klare Hierarchien und klassisches „Command & Control“. Ricardo Semler wollte möglichst viel Demokratisierung in seinem Unternehmen. Die Mitarbeiter sollten möglichst stark in viele Bereiche des Unternehmens involviert werden und entsprechende Gestaltungsspielräume und Mitspracherechte haben.

Unter Semlers Leitung stieg der Umsatz von 4 Millionen US-Dollar im Jahr 1982 auf 212 Millionen 2003 (Steigerung von 21 Prozent pro Jahr). Die Anzahl der Beschäftigten stieg von 90 auf 3000. Über seine Management-Ansätze schrieb er das Buch „Maverick“, das zu einem Management-Bestseller wurde und in dem er die X-Y-Theorie wie folgt aufgriff: Mitarbeiter sind erwachsene Menschen, aber sobald sie zur Arbeit kommen, werden sie häufig zu Kindern degradiert, indem sie Badges tragen müssen und von oben zu allem klare Vorgaben und Regeln bekommen. Dies hat zur Konsequenz, dass sie diesen Vorgaben häufig „blind“ folgen, ohne selber nachzudenken. Moderne und agile Unternehmen orientieren sich daher klar an der Theorie Y!

Bitte beachte unsere Community-Richtlinien

Wir freuen uns über kontroverse Diskussionen, die gerne auch mal hitzig geführt werden dürfen. Beleidigende, grob anstößige, rassistische und strafrechtlich relevante Äußerungen und Beiträge tolerieren wir nicht. Bitte achte darauf, dass du keine Texte veröffentlichst, für die du keine ausdrückliche Erlaubnis des Urhebers hast. Ebenfalls nicht erlaubt ist der Missbrauch der Webangebote unter t3n.de als Werbeplattform. Die Nennung von Produktnamen, Herstellern, Dienstleistern und Websites ist nur dann zulässig, wenn damit nicht vorrangig der Zweck der Werbung verfolgt wird. Wir behalten uns vor, Beiträge, die diese Regeln verletzen, zu löschen und Accounts zeitweilig oder auf Dauer zu sperren.

Trotz all dieser notwendigen Regeln: Diskutiere kontrovers, sage anderen deine Meinung, trage mit weiterführenden Informationen zum Wissensaustausch bei, aber bleibe dabei fair und respektiere die Meinung anderer. Wir wünschen Dir viel Spaß mit den Webangeboten von t3n und freuen uns auf spannende Beiträge.

Dein t3n-Team

Ein Kommentar
enaliss
enaliss

Deswegen gibt es Bertungshäuser, die sich darauf spezialisiert haben, den Mensch wieder in den Mittelpunkt zu stellen und die Stakeholder der verschiedenen Organisationseinheiten hinter eine gemeinsame Fahne zu bringen – in inspirierender, öffnender Haltung und unter Berücksichtigung der individuellen Motivatoren. Und die gleichzeitig helfen, die Entwicklung der Persönlichkeit zu fördern, siehe https://www.enaliss.com/single-post/2016/09/20/Progression-of-Personality
Dabei helfen Methoden, die die Eigenmotivation fördern und Blockaden abbauen. PEA und NEA (positive emotional attractors und negative emotional attractors, siehe „Intentional Change Theory (ICT) and complexity theory, Prof. Richard Boyatzis“) führen durch resonante Führung in Digitalisierungsprojekten zu einem Einklang zwischen persönlichen Visionen und digitalen Initiativen (Visionen). Die Fortbildung als Manager kann man auch per Fernstudium an der Case Western Reserve University als Online-Zertifikatslehrgang wählen (Coursera.com).

Antworten

Melde dich mit deinem t3n Account an oder fülle die unteren Felder aus.