Ratgeber

Digital Due Diligence – Unternehmensprüfung 4.0 im digitalen Zeitalter

(Foto: Kenishirotie / Shutterstock)

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Im Zuge der digitalen Transformationen müssen auch Unternehmensprüfungen neu gedacht werden. Unsere Gastautoren erklären, wie eine Digital Due Diligence gelingt.

Digitale Geschäftsmodelle sind in den letzten Jahren nicht nur zunehmend relevant für Verbraucher geworden, sondern in gleichem Maß wertvoll für Investoren. Insofern durchläuft auch die Risiko-Unternehmensprüfung (Due-Diligence-Prüfung) eine digitale Transformation. Mehr und mehr Investoren setzen im Vorfeld ihrer Kaufentscheidung sogar auf eine explizit digitale Prüfung des Geschäftsmodells, der Nachhaltigkeit und der Wachstumschancen über digitale Kanäle.

Gründe für eine digitale Risikoprüfung

Wie andere Arten der Risikoprüfung wird auch eine Digital Due Diligence im Auftrag eines Investors durchgeführt, um abzuschätzen, ob sich der Kauf des fraglichen Unternehmens lohnt. Ähnlich einer klassischen Commercial Due Diligence steht auch hier die Nachhaltigkeit des Geschäftsmodells in einem sich verändernden Wettbewerbsumfeld im Vordergrund, als gleichermaßen auch die realistische Einschätzung des zu erwartenden Wachstums, das über neue digitale Vertriebskanäle erreicht werden kann. Nur liegt der Fokus auf dem digitalen Geschäftsmodell: Hat die Firma gute Chancen, künftig Online-Umsätze zu steigern, neue Zielgruppen digital anzusprechen und das EBITDA zu erhöhen? Die Digital Due Diligence wird somit bei Unternehmen angewandt, die ganz oder zu großen Teilen ihre Einnahmen online generieren.

Was genau umfasst eine Digital Due Diligence?

Eine Digital Due Diligence – die sowohl bei reinen Online-Unternehmen als auch bei klassischen Offlinern stattfinden kann – konzentriert sich auf das Online-Business des untersuchten Unternehmens beziehungsweise auf dessen Online-Potenzial anstatt auf das gesamte Geschäft mitsamt Offline-Sales. Die Prüfung im Detail hängt zuerst davon ab, welche Art von Online-Präsenz das Unternehmen hat. Dieses kann zum Beispiel eine E-Commerce-Website betreiben, über welche direkt verkauft wird, oder es handelt sich um eine Marketing-Plattform, um Leads zu generieren. Zum Geschäftsmodell können auch Präsenzen auf Websites Dritter gehören (etwa auf Marktplätzen wie Amazon oder Ebay) – ein Umstand, der dann gesondert untersucht werden muss.

Unabhängig vom genauen Geschäftsmodell gibt es grundsätzlich fünf Hauptaspekte, die geprüft werden:

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1. Markt

Wie groß ist der digitale Markt des Geschäftsmodells und wie entwickelt er sich? Wie hoch ist zum Beispiel die jährliche Wachstumsraten? Wie präsent sind Marktplätze wie Amazon in den relevanten Produktkategorien und welchen Traffic-Anteil nehmen diese heute schon ein? Besonders anspruchsvoll ist es hierbei, das zukünftige Wachstumspotenzial des Marktes realistisch einzuschätzen. Dieses kann zum Beispiel über Marktstudien ermittelt werden (Top-down-Ansatz, klassischer Ansatz), aber auch über die Aggregation von Suchanfragen von Nutzern, die in Suchmaschinen stattfinden (Bottom-up-Ansatz). Daraus können drei Erkenntnisse gewonnen werden: Erstens, wie entwickelt sich die Online-Nachfrage über die Zeit? Zweitens, wie stark verschiebt sich die Nachfrage im relevanten Produktsegment von der Offline-Welt in die Online-Welt (Potential für Online-Anbieter)? Und drittens, wie verteilen sich die Online-Marktanteile – gemessen an den Suchanfragen – auf die wichtigsten Wettbewerber, Marktplatzanbieter und das Zielunternehmen?

2. Digitaler Wettbewerb

Wie stark ist die Konkurrenz online und wie ist das Zielunternehmen im Vergleich zu Wettbewerbern positioniert? Konkreter gefragt: Wer sind die digitalen Wettbewerber und wie hat sich die „digitale Sichtbarkeit“ entwickelt? Wie viel Online-Marktanteil haben die Top-5-Anbieter im Marktsegment? Ist ihr Marktanteil in letzter Zeit gestiegen oder gesunken? Wird es für ihr Unternehmen aufgrund der Wettbewerbssituation zukünftig teurer, über die digitalen Kanäle Kunden zu gewinnen? Oder kann man von stabilen Kosten für die Kundenakquise ausgehen? Wie hoch sind die Online-Eintrittsbarrieren für neue Anbieter? Weisen etablierte Anbieter einen so starken Vorsprung auf (zum Beispiel über eine hohe Sichtbarkeit auf Basis guter Suchmaschinenoptimierung) und haben dadurch einen jahrelangen Vorsprung? Diese Fragen stellen nur einen Ausschnitt der Analysen dar, die für die Ableitung von digitalen Wachstumschancen fundamental sind und ein hohes Maß an E-Commerce-Expertise verlangen.

Die Marktdynamiken können sich drastisch vom Offline-Markt unterscheiden. Digitale Wettbewerber können grob gesagt in direkte und indirekte Konkurrenten unterschieden werden: Direkte Konkurrenten sind diejenigen, die die gleichen Produkte oder Dienstleistungen online anbieten. Indirekte Wettbewerber haben ein anderes Geschäftsmodell, konkurrieren aber zum Beispiel um den gleichen Suchmaschinen-Traffic und nehmen dadurch nicht unerheblichen Einfluss auf die Kosten (Klickpreise in Suchmaschinen). Um Traffic für das Keyword „Übernachtung München“ konkurrieren etwa sowohl Hotelketten als auch Vergleichsportale wie booking.com und Plattformen wie Airbnb.

3. Technik

Wie ist das digitale Business des Unternehmens technisch aufgestellt? Besonders wichtig ist hier zu untersuchen, welches IT-Setup die Firma aufweist – dies umfasst IT-Personal, Software, Technologie-Setup sowie Hosting und Serverkonfigurationen und vieles mehr. Ist die Infrastruktur skalierbar und trägt sie dem geplanten Wachstum Rechnung? Oder ist hier von weiteren Investitionen auszugehen? So können einerseits Risiken abgeschätzt werden, die aus den IT-Ressourcen oder auch aus gesetzlichen Komplikationen erwachsen könnten, andererseits kann die Skalierbarkeit des Geschäftsmodells evaluiert werden.

4. Digitale KPI – Erfolgskennzahlen für das Online-Geschäft

Zur Bewertung der Effizienz und Skalierbarkeit der einzelnen Online-Kanäle werden digitale Erfolgskennzahlen ermittelt (circa 100 relevante Kennzahlen). Neben der Analyse der wichtigsten Quellen für den Online-Traffic wird auch die Konversionsrate ermittelt, also mit welcher Wahrscheinlichkeit aus Nutzern auch tatsächlich Kunden werden. Verstanden werden muss, wie das Unternehmen potenzielle Kunden erreicht, welche Kosten und welchen Nutzen die einzelnen Kanäle haben. Der Nutzen kann dabei in den Erfolgskennzahlen „Umsatz“ oder „Marge“ definiert werden. Folgende Traffic-Kanäle können dabei unterschieden werden: (1) organische Suche, (2) bezahlte Suche, (3) direkter Traffic, (4) Referral Traffic und (5) Social Media. Des Weiteren wird ermittelt, welche Auswirkungen diese Kanäle auf die Markenbekanntheit haben und künftig haben werden, und umgekehrt, wie die Markenbekanntheit diese Kanäle beeinflussen kann.

Folgende Kennzahlen werden für ein E-Commerce-Geschäftsmodell typischerweise ermittelt:

  • Traffic-Entwicklung
  • Konversionsrate
  • Anzahl Transaktionen
  • durchschnittlicher Bestellwert pro Transaktion
  • Umsatz
  • Anteil Online-Marktplätze

Der Umsatz wird den Kosten des jeweiligen Kanals gegenübergestellt, um den Wert des Kanals und die Profitabilität der dafür unternommenen Maßnahmen zu bestimmen. Diese KPI werden wiederum an Industrie-Benchmarks (gegebenenfalls pro Land bei multinationalen Unternehmen) gemessen, um realistische künftige Wachstumsszenarien zu zeichnen. Nicht unwesentlich ist die Unterscheidung, über welche Geräte der Traffic kommt, da sich die Erfolgszahlen zwischen Desktop, Tablet und mobilen Endgeräten bis zu 50 Prozent unterschieden können. Das wird zum Beispiel an der Konversionsrate deutlich: An einem Desktop ist eine durchschnittliche Konversionsrate zwischen 3,5 und 4,5 Prozent als „gut“ zu bewerten. Auf mobilen Endgeräten kann diese Zahl zwischen 1,2 und 1,8 Prozent ausfallen. Bei dem stark steigenden Anteil an mobilem Traffic kann diese Entwicklung zu einer „bedrohlichen“ Situation führen, da die Gesamtkonversionsrate über alle Endgeräte insgesamt sinkt und somit die Kanalperformance negativ beeinflusst.

Der Mehrwert für Investoren ist nach der Analyse der Erfolgskennzahlen der Vergleich mit Wettbewerbern, um die Performance und das Potenzial zu evaluieren, die eine tiefe Branchenkenntnis und langjährige E-Commerce-Erfahrung erfordern.

5. Kundenverhalten und Customer Economics – wie profitabel sind Kunden über die Zeit?

Das „echte“ Kaufverhalten und die Profitabilität der Kunden über die Zeit sind mit der wichtigste Teil einer Digital Due Diligence. „Echt“ bezieht sich in diesem Kontext auf die Aufgabe, ein wirkliches Verständnis für das Kundenverhalten zu entwickeln und genau zu verstehen, warum Kunden beim Zielunternehmen kaufen und was die belastbaren Unterscheidungskriterien (USPs) im Vergleich zum Wettbewerb sind. Das kann unter anderem durch eine Kundenbefragung und Experteninterviews herausgefunden werden.
Gegenstand einer weiteren Untersuchung sind dabei Kundenkohorten (zum Beispiel Kunden aus 2013, 2014, 2015, 2016 und 2017 im Vergleich zueinander), Wiederkaufsraten, Customer Lifetime Revenues (der kumulierte Umsatz einer Kohorte), Customer Lifetime Value (Kundenwertentwicklung einer Kohorte über die Zeit) und Customer Acquisition Costs (wie viel kostet die Akquise eines Kunden pro Jahr).

Sehr spannend in diesem Zusammenhang ist auch die Frage, ob Kunden vor zum Beispiel vier Jahren günstiger akquiriert werden konnten und ob die Kosten (zum Beispiel Klickpreise) seitdem überproportional angestiegen sind. Welche Implikationen lassen sich daraus auf den Business Case ableiten und wie sollten Investoren diese Entwicklung bei der Kaufentscheidung berücksichtigen?
Der Fokus der Analyse besteht also darin, herauszufinden, ab wann ein Kunde „wirklich“ profitabel ist und wie die Wiederkaufsraten über intelligente CRM-Maßnahmen gesteigert werden können und somit der Customer Lifetime Value erhöht werden kann („predictive“ Analytics). Viele Unternehmen konzentrieren sich häufig auf den „1st Sale“, also den ersten Umsatz mit dem Kunden, und vernachlässigen das Potenzial der Folgegeschäfte. Wenn die Produkt-, Marketing-, Fulfillment- und Paymentkosten vom Umsatz abgezogen werden, sollte noch ein Betrag übrig bleiben (Value) und dieser über die Zeit signifikant steigen. Wenn diese Entwicklung auf alle Kohorten positiv zutrifft, stellt das für den Investor eine solide Ausgangsbasis dar.

Die Praxis zeigt, dass sogar Unternehmen mit 500 Millionen Euro Online-Umsatz Schwierigkeiten haben, diese Transparenz der Erfolgskennzahlen herzustellen. Diese Analyse erfordern Daten aus vielen verschiedenen Quellen und eine skalierbare Software-Infrastruktur (Business-Intelligence-Umgebung), was oft eine große Herausforderung und einen großen Aufwand darstellt und die Zusammenarbeit mit E-Commerce-Experten erfordert.

Big Data: Herausforderung und Chance zugleich

Die vielen Datenquellen und die damit verbundene große Menge an Daten sind ein enormer Vorteil. In der Regel sind bei digitalen Geschäftsmodellen Daten in größerem Maß vorhanden als bei Offline-Geschäften. Nicht umsonst ist Big Data in aller Munde. Deshalb lassen sich bei Digital Due Diligences sehr fundierte Aussagen treffen – und es werden Aspekte gefunden, die bei einer klassischen Commercial Due Diligence nicht ans Licht gekommen wären.

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Ein Kommentar
thomas-stiren
thomas-stiren

Sehr guter Artikel über die „digitale“ Due Diligence mit einer solide 360°-Betrachtung. Wir verwenden den Begriff zwar in einem anderen Kontext aber beiden : Denn im Zusammenhang mit der digitalen Bereitstellung der Prüfungsunterlagen in Datenräumen wird auch die Bezeichnung „Digital Due Diligence“ verwendet., siehe http://www.dataroomx.de/was-ist-ein-virtueller-datenraum/.

Antworten

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