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Disruption: Warum Spielen die Wirtschaft retten kann

(Foto: Shutterstock)

Kontrolliertes Spielen ist eine Fähigkeit moderner Unternehmen. Sich in diesen Zustand des Spielens und Experimentierens zu versetzen, ist genau das, was mit der Transformation des Mindset im Digitalen gemeint ist.

Es schmückt alle, die es trompeten, und schüchtert die ein, für die es bestimmt ist: Wohl kaum ein anderes Wort wurde in der Tech-Szene in den letzten Jahren so inflationär benutzt wie Disruption. Man will mit diesem Wort zum Ausdruck bringen, dass etwas Bestehendes durch etwas Neues und Besseres kaputt gemacht wird. Das Gewaltvolle in diesem Wort unterstrich immer auch die Intention all derer, die es benutzt haben: nämlich „to move fast and break things“.

Disruption beschreibt im Kern, dass Technologie dazu tendiert, in einem schnelleren Maße besser zu werden, als die Nutzerbedürfnisse steigen, für die sie ursprünglich entwickelt wurde. Das ist jedoch lediglich ein Aspekt der Definition – und der zweite ist vielleicht sogar der interessantere: Das Wort bedeutet auch, dass neue Produkte und Services in ihrem Anfang oft nicht gut genug, manchmal sogar richtig schlecht sind, aber eben in großen Sprüngen besser werden können. Clayton Christensens „Disruptive Theory“ wurde zu einem Synonym für Fortschritt, ohne dass zwangsläufig verstanden wurde, wie dieser Fortschritt entsteht. Chris Dixon, General Partner bei Andreessen Horowitz, stellt fest: „Produkte sind Prozesse“ und das „Next Big Thing“ sieht oft aus wie ein Spielzeug und wird von der Konkurrenz unterschätzt, weil es in seiner ersten Version die Nutzerbedürfnisse nur unbefriedigend bedient.

Das ist insbesondere in Deutschland ein Problem, wo sich Innovationen im Onlinebereich häufig aus der Betriebswirtschaft heraus und nicht aus dem Ingenieurswesen entwickelt haben. Die Kraft des Spielens zu unterschätzen, hat drei konkrete Folgen:

1. Ein Management, das nicht spielt, steht auf der Bremse

Der Wunsch nach Seriosität führt immer zur Selbstzensur. Im Management müssen Dinge wichtig aussehen und klingen, damit die eigene Arbeit auch entsprechend wahrgenommen wird. Firmen sind Hierarchien, Hierarchie heißt Status und der drückt sich auch durch Sprache aus. Die Folge ist, dass man sich gegenseitig die Welt mit Buzzwords erklärt, die wichtig klingen, ohne dass immer verstanden wird, was damit genau gemeint ist. Statt einen originären Gedanken zu formulieren, wird schnell die Dose management-erprobter Bezeichnungen geöffnet.

Die Gefahr: Ein Buzzword ist noch keine Lösung, fühlt sich aber an wie eine. Wenn man Customer-Experience mit Kundenerfahrung ersetzt oder Content mit Inhalt, wird die ganze Sache zwar deutlich weniger sexy, aber man kommt der Bedeutung an sich näher. „Wir haben eine CRM-Strategie, die Customer-Centric ist und mit Social-Verknüpfungen Relevanz aufbaut“, könnte ein typischer Satz in diesem Kontext sein. Die Herausforderung ist es, daraus zu machen: „Wir verfolgen das Ziel, mit unseren E-Mails immer ein relevantes Problem des Lesers zu adressieren. Diese Information haben wir, weil wir unseren Fans auf Instagram zuhören.“

Einen klaren Satz zu sprechen und aktiv zu versuchen, jedes Buzzword zu vermeiden, kann eine befreiende Wirkung haben. Vor allem aber hilft es dem Gegenüber beim Verstehen. Sicher ist das auch ein Grund, warum Amazon in Meetings mit Sechs-Pagern anstatt von klassischen Powerpoint-Präsentationen arbeitet – diese anspruchsvollen Memos zwingen den Verfasser, die Inhalte klar zu strukturieren und zu hinterfragen. Der Zuhörer kann so schneller verstehen und mit den Informationen arbeiten. Ganze Sätze haben Intention, Grammatik, Verben; Buzzwords oder Bulletpoints hingegen sind häufig Aussagen ohne Inhalt.

2. Wer nicht spielen will, verödet in der Perfektion

Experimente lösen Spannungen im Unternehmen, weil die Beteiligten endlich ausprobieren, worüber sie schon lange geredet haben. Experimente erhöhen das Selbstbewusstsein, denn Dinge werden normaler, je öfter man sie tut, dazu zählt auch das Scheitern. Experimente sorgen aber vor allem dafür, dass man sich klügere, cleverere und größere Fragen stellt als vorher. Wenn so vieles in Bewegung ist wie heute – getrieben durch die Digitalisierung – wird die Geschwindigkeit, mit der Unternehmen lernen, zum Wettbewerbsvorteil.

Das Argument gegen diese Logik ist oft die Sicherheit. Vor allem im Automobilbereich wird eingefordert, dass ein Auto sicher sein muss und eben nicht in seiner ersten Version einfach so auf den Markt kommen darf. Dagegen lässt sich kein vernünftiges Gegenargument anführen. Trotzdem können auch Autohersteller, Einzelhändler, Möbelfirmen und alle anderen experimentieren und Prototypen testen. Ein neues Ladenkonzept muss man nicht gleich bauen, um herauszufinden, ob es ankommt.

Viele Produkte und Services werden so ernst gedacht und entwickelt, dass sie sich selbst im Weg stehen. Alles richtig machen zu wollen, ist zu einer Gefahr geworden, weil es das Unternehmen zu sehr verlangsamt. Jede Firma muss sich stattdessen in ihrem Kontext die Möglichkeit schaffen, ein Produkt nicht bis in jede Pore durchdenken zu müssen, bevor es ein möglicher Kunde oder Nutzer in die Hand bekommt. Die beteiligten Abteilungen sollten spielerisch herumprobieren können, ohne Gefahr zu laufen, dass jemand zu Schaden kommt. In Spielmustern zu denken, hilft Unternehmen ganz grundsätzlich dabei, die Angst vor dem Scheitern abzulegen.

3. Wer nicht spielen kann, verliert die Lust für die letzte Meile

Eines der größten Probleme im Innovationskontext ist „the Messy Middle“: Am Anfang haben alle Spaß daran, sich eine mögliche Zukunft auszudenken. Es gibt Innovations-Workshops, Impulsvorträge, Breakout-Sessions. Aber irgendwann muss aus dem luftleeren Ideenraum etwas Greifbares werden und hier verheddern sich Unternehmen schnell im Seriösen. Sobald es in die echte Welt geht und neue Konzepte das Lab oder den War-Room verlassen müssen, wird aus Kundenerfahrung wieder Customer-Experience und aus Spaß ganz schnell bitterböser Business-Ernst. Die Arbeit in Prototypen, wie sie zum Beispiel in Design-Sprints angewendet wird, hilft, diese Messy Middle genauso energiegeladen zu durchschreiten. Der Innovationsprozess wird dadurch nicht unnötig in die Länge gezogen und vor allem wird der Geist des Ausprobierens so zum Modus Operandi.

Hier geht es um nicht weniger, als kontrolliertes Spielen zum Betriebssystem erfolgreicher Firmen zu deklarieren. Wenn von digitaler Transformation, von einer Veränderung des Mindset gesprochen wird, dann ist damit sehr häufig zwischen den Zeilen gemeint, die Organisation in einen Zustand des Spielens und Experimentierens zu versetzen.

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