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Warum du nicht nach dem Warum fragen solltest

Fragen können helfen. Aber auch gehörig einschüchtern. Welche Fragen gut und welche böse sind.

Von Alexandra Vollmer
2 Min. Lesezeit
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Damit das Gespräch konstruktuv bleibt, ist die richtige Fragetechnik entscheidend. (Foto: marvent/Shutterstock)

Wenn du als Führungskraft etwas erfahren willst, stellst du Fragen. Klar. Doch wie genau? Und ist das überhaupt wichtig? Definitiv, ist Geschäftsführer-Coach Bernd Geropp überzeugt. Hinter jeder Frage stecke schließlich ein konkretes Ziel. Und das zu erfüllen, sei die Aufgabe der passenden Fragestellung.

Offen nach dem Stand des Projektes fragen

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Als Führungskraft musst du wissen, was läuft. Wie liegt ihr bei dem Projekt mit dem wichtigen Neukunden im Zeitplan? Wie seid ihr mit der Erhöhung der Lieferfristen umgegangen? Konnte das Team den Rückstand aufgrund des technischen Defektes wieder aufholen? Es ist legitim und wichtig, dass du dich nach dem Stand des Projektes erkundigst. Jetzt kommt es darauf an, dass du auch wirklich etwas erfährst. Damit das funktioniert, eignen sich laut Geropp insbesondere offene Fragen – Fragen, auf die der Mitarbeiter nicht mit einem bloßen Ja oder Nein antworten kann. So erhalte die Führungskraft nicht nur mehr Informationen, sondern zudem einen Einblick in die Hintergründe, Motivationen und Bedürfnisse des Gegenübers. Ein solches Gespräch sei ein wichtiger Grundstein für eine offene Beziehung zwischen Vorgesetztem und Mitarbeiter.

Verhör vermeiden

Für diese offene Beziehung sei es wichtig, dem Mitarbeiter Zeit zu geben – Zeit, nachzudenken und die richtigen Antworten zu finden. Geropp beobachte immer wieder, dass Vorgesetzte – oft unbewusst – durch ihre Fragen Druck ausüben. „Sie unterbrechen ihr Gegenüber in einer Tour und bohren nach“, berichtet Geropp. „Nach dem Motto: ‚Wie, die Lieferzeiten haben sich verlängert? Wie kann das denn sein?‘“. Dieses Unterbrechen und Nachbohren bewirke, dass der Mitarbeiter sich in die Enge getrieben fühle. Nicht ohne Grund seien bohrende Zwischenfragen in kurzen Abständen eine bewährte polizeiliche Verhörtaktik. Sie solle den Verdächtigen zum Geständnis bewegen. Vermeide dieses sogenannte Rapid Fire unbedingt. Sonst sagt der Mitarbeiter am Ende irgendetwas – nur, um aus der Situation herauszukommen. Oder aber er sagt gar nichts mehr. Mit beidem kannst du als Führungskraft nicht viel anfangen.

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Die Rechtfertigungsfalle

Mindestens ebenso gefährlich wie die Verhörtaktik sei die „Warum-Falle“, in die Führungskräfte laut Geropp regelmäßig tappen. Die Frage nach dem Warum sei zwar auch eine offene Frage, damit sollten Führungskräfte im Gespräch jedoch sehr vorsichtig umgehen. „Warum-Fragen lösen Rechtfertigungsdruck aus“, erklärt Geropp. „Auf diese Weise steuern Führungskräfte das Gespräch in endlose Begründungsschleifen.“ Lösungen würden so nicht gefunden. Eine solche Gesprächsführung versuche vielmehr, Schuldige zu identifizieren. Das bringe aber am Ende keinen Mehrwert. Für niemanden. Wenn du als Führungskraft wissen willst, warum dein Mitarbeiter so und nicht anders entschieden hat, empfiehlt Geropp, die Schärfe mit einer persönlichen Einleitung herauszunehmen. Also nicht fragen: „Warum hast du so entschieden“, sondern „Ich verstehe, dass du in der Situation ganz schön unter Druck warst. Was hat dich denn dazu bewogen, das Problem in der Art und Weise zu lösen?“. Stelle die Frage nach dem Warum nur, wenn du die Motive wirklich verstehen willst. Sonst lass es besser bleiben, empfiehlt der Coach. Es sei wesentlich zielführender, nach vorn statt zurück zu schauen. Die Frage solle dazu dienen, aus der jeweiligen Situation zu lernen, nicht jedoch dazu, jemanden zwangsweise zur Verantwortung zu ziehen.

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