Die Transformation eines Unternehmens ist in der Regel schmerzhaft und anstrengend. „Die Menschen sind ausgelaugt, weil Maßnahme an Maßnahme gereiht wird – mit oftmals sehr überschaubaren Ergebnissen“, beobachtet Inga Höltmann, Gründerin der Accelerate Academy, einer Plattform für neues Arbeiten und neues Lernen. „Sie sind gefühlt schon so lange auf dem Weg, haben schon so viele Federn gelassen und viele Konflikte ausgefochten.“ Dass die Belegschaft transformationsmüde sei, läge vor allem daran, dass in vielen Unternehmen immer noch davon ausgegangen werde, dass eine Transformation ein abschließbarer Prozess sei. Doch das funktioniere so nicht. Eine klare Marschrichtung mit Anfang und Ende würde ein festes und definierbares Ziel voraussetzen. Doch der Markt könne sich schneller verändern, als man Piep sagen kann. Erfahrungswissen aus der Vergangenheit ließe sich nur begrenzt auf die Zukunft anwenden. In so einem Rahmen habe man es mit volatilen Zielen zu tun.

„Deshalb sollte das Ziel einer Transformation nicht sein, einen, sagen wir „digitalen“ oder möglicherweise auch „agilen“ Zustand anzustreben“, rät Höltmann. „Nicht nur, dass niemand voraussagen kann, wie dieser Zustand aussehen soll, es ist Unternehmen auch nicht geholfen, von einem statischen Zustand in den nächsten zu wechseln.“ Mit einer solchen Einstellung lassen sich Kräfte nur von einer Etappe zur nächsten mobilisieren. Das funktioniert beim 100-Meter-Sprint sicher gut. Das feste Ziel vor Augen, beißt der Athlet die Zähne zusammen und kämpft sich an die Spitze. Um sich dann zu regenerieren. Bis zum nächsten Wettkampf – wieder ein 100-Meter-Lauf. Der Unternehmensalltag sieht jedoch anders aus. Da verrückt der Kunde schon mal mitten im Lauf die Zielmarke. Man weiß also nie, ob Sprint-, Hürdenlauf oder möglicherweise ein Halbmarathon angesagt ist. In einem solchen dynamischen Umfeld hat man Veränderung nicht irgendwann überstanden, sondern sie wird zum ständigen Begleiter. „Ziel einer Transformation sollte sein, sich in einen konstanten Lernzustand zu begeben“, ist Höltmann überzeugt. „Dabei müssen wir mit unseren Kräften haushalten und die Prozesse und Maßnahmen intelligent und nachhaltig aufsetzen.“ In der Arbeitswelt der Zukunft sei Lernen und Arbeiten eng verknüpft: Wer lerne, arbeite. Damit meine sie nicht, Menschen umzuschulen, weil schon bald Roboter oder KI ihre Arbeit erledigen. Es gehe vielmehr darum, zu akzeptieren, dass wir die Struktur der Arbeitswelt und ihre Anforderungen nicht mehr vorab erfassen und verstehen könnten. „Unternehmen werden in diesem Umfeld nur dann reüssieren, wenn sie sich als Lernorte sehen, in denen die Mitarbeiter ermuntert werden, sich selbst und ihre Arbeit stetig fortzuentwickeln“, weiß Höltmann.

Regelmäßig durch Workshops Wissen in die Organisation zu bringen, reiche dafür nicht aus. „Ich habe schon viele tolle Workshops gemacht“, berichtet Höltmann. Doch solche Veranstaltungen seien „Happenings“, etwas Besonderes, kein Alltag. „Deshalb straucheln die Menschen in den Unternehmen bei der Umsetzung.“ Die Übertragung des theoretisch Gelernten auf die Praxis erschließe sich aus einem Workshop nicht automatisch. Außerdem blieben die Lerneffekte isoliert. Höltmann empfiehlt Unternehmen, sich für verschiedene Lernformate zu öffnen. Bisher sei hier noch eine große Scheu vor digitalen Lernformaten zu spüren. „Wir tun uns schon schwer mit dem Homeoffice und fragen uns, wie Arbeit und Führung klappen kann, wenn man außerhalb des Sichtfeldes ist“, so Höltmann. So sei es auch beim Lernen ein Problem, tradierte Pfade zu verlassen. Gerade digitale Formate seien jedoch wichtig. Sie bieten die Chance, eine Organisation neben dem Tagesgeschäft, quasi nebenbei, zu „durchsickern“. Damit eine Organisation lernt zu lernen, sei ein Mix aus verschiedenen Lernformaten entscheidend. Es braucht das gemeinsame Lernen und Diskutieren ebenso wie das eigenständige Lernen, Reflektieren und Ausprobieren.

Wie müssen solche Orte gebaut sein, was braucht es, damit eine Organisation diese Lernfähigkeit entwickelt? Höltmann sieht insbesondere Neugierde und eine gesunde Kommunikationskultur als wichtige Voraussetzungen für die Veränderungsfähigkeit von Unternehmen. Außerdem brauche es eine gewisse Uneitelkeit. „Unternehmen müssen in der Lage sein, tradierte Strukturen und Privilegien loszulassen.“ Wer sich an Besitztümer klammert, kann sich naturgemäß nicht verändern. „Das Interessante an diesen Eigenschaften: Es sind allesamt eher weiche Faktoren“, so Höltmann. Das sei eine besonders große Herausforderung für Unternehmen. Den Umgang mit Technik und Tools könne man lernen, Eigenschaften wie Neugier eher nicht. „Gerade deshalb stolpern so viele Führungskräfte, wenn es darum geht, ihr Team durch den Wandel zu führen“, stellt Höltmann in ihren Projekten fest. „Viele Führungskräfte haben das Führen an weichen Faktoren entlang verlernt – oder es nie erlernt.“ Sie könnten Performance messen, Aufgaben verteilen und ihre Erledigung überwachen. Doch in den Austausch mit ihren Leuten zu gehen, zuzuhören oder gemeinsam Lösungen zu entwickeln, dafür fehlen oft Zeit und Gespür.

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