Der magische Raum der Möglichkeiten, der für viele Unternehmen in künstlicher Intelligenz, Data und Robotik steckt, gleicht in den Augen normaler Menschen oft einer Kammer des Schreckens. Nach der Frage der technischen Machbarkeit ist darum die eigentlich entscheidende Frage nun die nach der menschlichen Machbarkeit.

Das Bewusstsein für die Schere zwischen technischen und menschlichen Wirkvoraussetzungen für Innovationen dringt mehr und mehr auch in die Entscheiderkreise der Unternehmen vor. So beklagen viele Manager im Kontext scheiternder Innovationsoffensiven, dass Technologien zu schnell als Allheilmittel angesehen werden. Zudem führen Entscheider immer wieder an, dass die Bedürfnisse der Nutzer im Laufe der Produktentwicklung aus den Augen verloren werden. Entsprechend glauben viele von ihnen, die menschliche Machbarkeit von Innovationen müsse mehr in den Mittelpunkt rücken.

Deutsche Unternehmen haben in den vergangenen Jahren massiv aufgerüstet, was den Bereich Innovation Fitness ihrer Mitarbeiter angeht. Doch während für die Ideation ganze Heerscharen von Beratern und Trainern zur Verfügung stehen, Customer-Centricity in keiner Vorstandsrede fehlt und selbst der Hausmeister mittlerweile Scrum-Master ist, mangelt es oft an der effizienten Implementierung der Ideen. Es gibt vier zentrale Hebel, mit denen Unternehmen technologische Innovationen erfolgreicher auf die Straße bringen können:

Innovationen brauchen einen klaren Auftrag. Das richtige EGO ist das Herzstück einer jeden Innovation. Es beantwortet die Frage nach dem Warum und zeigt, welchen Zweck ein Innovationsprojekt verfolgt. Netflix zum Beispiel hat ein ausgesprochen starkes Ego. Die Marke will das beste Unterhaltungsangebot der Welt für jeden Einzelnen zur Verfügung stellen. Netflix kämpft für Qualität und gegen schlechte Unterhaltung.

Der zweite Hebel für erfolgreiche Innovation heißt EMPATHIE. Empathie sorgt dafür, dass der Mensch wirklich in den Fokus der Innovationsaktivitäten rückt. Dabei geht es darum, ein echtes Problem für die Nutzer zu lösen. So wie das Modelabel Vigga. Die Dänen begegnen einem Pain-Point aller Eltern: Babys wachsen, Babykleidung nicht. Deshalb kann man bei Vigga Kleidung leihen und wird regelmäßig mit einem Paket in der nächsten Größe versorgt.

ENGINEERING ist der dritte Hebel. Er sagt aus, dass ein Angebot liebevoll zu Ende gedacht werden muss. Engineering installiert eine explizite Lobby zur Verteidigung des Use-Case. Diese Perspektive hilft zudem intern, ähnlich viel Liebe in den Entwicklungsprozess und den Launch fließen zu lassen wie in die initiale Ideation. Wie das aussehen kann, macht John Deere mit seinem Service JDLink vor. Das Telematiksystem nutzt Big Data, um die Produktivität der Landwirte zu erhöhen und das Flottenmanagement zu erleichtern.

Der letzte Aktivierungshebel heißt ENERGIE. Es geht darum, Menschen zunächst intern, dann extern für ein neues Produkt zu begeistern und dabei kommunikativ neue Wege zu gehen. Die Macher hinter Freeletics zum Beispiel setzen in den Kampagnen nicht auf Models, sondern auf echte Nutzer der App. Sie sind es, die in Werbespots und auf Social Media als Testimonials auftreten und dem Erfolg des Konzeptes auf sämtlichen Kanälen mit stolzgeschwellter Brust ein Gesicht geben.

Während wir in der Ideation in punkto fachbereichsübergreifender und nutzerorientierter Zusammenarbeit alle gemeinsam in den vergangenen Jahren einen großen Sprung gemacht haben, erodieren im Bereich der Implementierung sowohl Co-Creation als auch Kundenorientierung gravierend. Die vier Aktivierungshebel sind ein erster Beitrag, genau diese Punkte anzugehen. Aber es gilt insgesamt und auf allen Ebenen, im Launch von Innovationen mehr Spiel- und Lauffreude zu entwickeln. Denn die Karawane muss weiterziehen – von der Ideation zur Implementation.