Manche reden von einer konjunkturellen Delle, andere führen Gewinnwarnungen und Arbeitsplatzabbau ins Feld und beschwören bereits eine längere Rezession. „Nahezu jedes Unternehmen stellt sich derzeit auf kippende Rahmenbedingungen ein“, so Walter Sinn, Deutschlandchef der Unternehmensberatung Bain & Company. „Strategie, Operations, Finanzierung – alles kommt auf den Prüfstand mit dem Ziel, sich krisenfest zu machen.“ Grund zur Panik sieht Sinn nicht: „Es gibt nichts Besseres als konjunkturelle Durststrecken, um die Spielregeln für ein Unternehmen oder auch die einer ganzen Branche neu zu gestalten.“ So seien laut Analysen von Bain die weltweit besten Unternehmen während des letzten Abschwungs um durchschnittlich 17 Prozent pro Jahr gewachsen und hätten anschließend jährlich um 13 Prozent zugelegt.

Eins vereine die Besten, so Sinn: „Sie haben im letzten Abschwung frühzeitig und beherzt gehandelt.“ Die Verlierer hingegen hätten zu lange gewartet und dann bei einbrechenden Umsätzen und Gewinnen voller Panik versucht, das Ruder herumzureißen. Business as usual bis sich Veränderungen am Markt manifestieren und ein „offizielles“ Etikett erhalten, bringt Unternehmen in Zugzwang. Entscheidungen aus einer solchen reaktiven Position heraus haben eher den Charakter des Hinterherlaufens. Bewusst Weichen zu stellen, ist zu diesem Zeitpunkt kaum noch möglich. „Damit das Management genau weiß, welche Zielmarken wann verfehlt werden, ist ein Frühwarnsystem, basierend auf Key Performance Indicators (KPI), unverzichtbar“, ist Sinn überzeugt. Nur so könnten im Ernstfall vorab definierte Gegenmaßnahmen rasch und konsequent eingeleitet werden.

Doch wie lassen sich die passenden Maßnahmen finden? Wo sollten Unternehmen restrukturieren, wo eventuell den Rotstift ansetzen? „Undifferenziert Kosten zu senken, ist grundfalsch und gefährdet die Zukunft“, so Sinn. „Maßnahmen zur Krisenbewältigung dürfen die Ertragskraft und die Zukunftsfähigkeit des Unternehmens nicht zerstören.“ So seien neue, zukunftsorientierte Geschäftsfelder und Technologien von den Kürzungen auszunehmen. Dafür könnten strategische Randbereiche möglicherweise schneller abgestoßen werden als geplant. „Schwierige Zeiten bieten stets die Chance, die eigene Positionierung zu überprüfen und das Unternehmensprofil zu schärfen“, so Sinn. „Aspekte, die gerne vernachlässigt werden, solange es gut läuft.“ In einer Durststrecke habe das Management die Aufgabe, das Kerngeschäft exakt und möglicherweise auch neu abzugrenzen und mit notwendigen Einschnitten den geringstmöglichen Schaden anzurichten.

Um hier die nötige Schlagkraft zu entwickeln, brauche das Topmanagement ein genaues Bild darüber, wie sich die finanzielle Widerstandskraft des Unternehmens in der Phase wirtschaftlicher Abkühlung darstelle und welche finanziellen Spielräume es gäbe. Auf dieser Basis sollten Unternehmen durchsetzungsstarke Projektorganisationen bauen, die die Umsetzung der Maßnahmenpakete steuerten. „Operative Excellenz ist in einem möglichen Abschwung besonders wichtig“, ist Sinn überzeugt. Kommunikation spiele bei solchen organisatorischen Veränderungen eine wichtige Rolle. „Personalabbau, M&A-Transaktionen, Investitionskürzungen – all das verunsichert die Mitarbeiter“, weiß Sinn aus seiner Beratungspraxis. „Wem es gelingt, dass sich die Belegschaft mit den erforderlichen Maßnahmen identifiziert, ist grundsätzlich im Vorteil.“ Bei essenziellen Entscheidungen müsse das Topmanagement Flagge zeigen und die Mitarbeiter überzeugen, selbst wenn es sich um harte Einschnitte handelt. „Gerade im Abschwung können Firmenlenker beweisen, ob sie der Konkurrenz überlegen sind und ihr Unternehmen damit zu den Gewinnern zählt“, so Sinn.