Wollte man vor einigen Jahren noch Batterien kaufen, war klar, dass es sich um Produkte der Marktführer Duracell oder Panasonic handeln musste. Warum? Ganz einfach: Konsumprodukte erfordern kein hohes Involvement seitens des Verbrauchers – die Wahl fiel also meist auf Marken mit hohem Bekanntheits- und Vertrauensgrad. Das war einmal. Im Zeitalter der digitalen Business-Transformation herrschen andere Regeln. Bleiben wir beim Beispiel Batterien: Amazon-Basics-Batterien machen in den USA bereits seit 2016 ein Drittel der verkauften Produkte aus. Wie auch in vielen anderen Produktkategorien hat sich Amazon hier als einer der wichtigsten Player etabliert.

Einen entscheidenden Treiber dieses Wandels stellen Voice-Interfaces wie Amazons Alexa oder Apples Siri dar. Diese Services haben das Konsumentenverhalten in den letzten Jahren entscheidend verändert. Kundenwünsche werden heute oftmals mittels Sprachsteuerung an digitale Assistenten gerichtet – Tendenz steigend. Und genau hier wird deutlich, warum Markenbekanntheit nicht mehr das Nonplusultra ist: Die Kunden formulieren ihre Wünsche kaum noch produktspezifisch, sondern problemorientiert wie im Gespräch mit einem echten Berater – und sie erwarten eine individuell zugeschnittene Lösung. Für den Fall Batterien bedeutet das: Der Kunde sagt nicht „Alexa, bestell mir 20 AA-Batterien von Duracell“, sondern „Alexa, ich brauche 20 AA-Batterien“. Das Ergebnis: Alexa bestellt das Produkt der Eigenmarke Amazon Basics.

Auf diese Weise erhalten die sogenannten FANG- (Facebook, Amazon, Netflix, Google) Unternehmen langsam die Hoheit über das Angebotsspektrum und folglich über die Sichtbarkeit der Produkte. Traditionelle Konsumgütermarken treten zunehmend in Konkurrenz zu den Eigenmarken der digitalen Plattformen. Zusätzlich kommt den FANG ihr Zugang zu umfangreichen Kundendaten zugute, die einen erheblichen Wettbewerbsvorteil gegenüber der Konkurrenz im stationären Handel bedeuten. Diese Daten ermöglichen es den Plattformen, ihre Prozesse kontinuierlich zu optimieren und ihre Eigenmarken intelligent zu platzieren.

Die Amazons und Googles dieser Welt sind aber nicht die einzigen Player, die das Geschäft traditioneller FMCG-Marken bedrohen: Eine stetig steigende Gefahr für Marktanteile sind kleine, agile, innovative Startups – mit rein digitalen Geschäftsmodellen. Darin liegt der maßgebliche Vorteil solcher jungen Unternehmen, denn mit ihrer digitalen DNA können sie wesentlich einfacher und schneller fragmentierte Kundenbedürfnisse erfüllen als die etablierte Konkurrenz. Ein Beispiel für ein solches Startup ist das Beauty-Unternehmen Prettly, das „Beauty as a Service“ anbietet. Die Plattform vernetzt Kunden mit Visagisten und Kosmetikern, die ihren mobilen Service überall anbieten können. Ähnlich wie Airbnb, Uber oder Spotify hat sich auch Prettly strategisch günstig in der Wertschöpfungskette zwischen Endkonsumenten und Lieferant platziert und macht so den kleinen Salons das Leben schwer.

Die zunehmende Bedeutung der digitalen Plattformen und Startups und ihre jeweiligen Positionen in der Wertschöpfungskette kosten die traditionellen Konsumgütermarken signifikante Marktanteile – aber vor allem den Zugang zum Kunden. Gerade weil Konsumgüter maßgeblich Basisbedürfnisse stillen, besteht für sie das Risiko, in die Rolle eines reinen Warenproduzenten gedrängt zu werden. Um dem entgegenzuwirken, müssen Marken anfangen, Mehrwerte zu schaffen, die über den bloßen Produktnutzen hinausgehen. Sie müssen sich von einem ausschließlich produktzentrischen Denken verabschieden und ganzheitliche Lösungen kreieren, die nachhaltige Markenerlebnisse schaffen und die direkte Beziehung zum Kunden stärken – und zwar schnell. Es gilt, vernetzte Ökosysteme zu entwickeln, die den neuen Imperativ der Kundenerwartung im digitalen Zeitalter bedienen – anything, anywhere, any time, on any device.

Die Notwendigkeit, im digitalen Kontext essenzielle Entscheidungen zu treffen und sich selbst zu transformieren, ist größer denn je. Gemäß des Slogans „Persil bleibt Persil, weil Persil nicht Persil bleibt“ gilt es, vor allem die Möglichkeiten des digitalen Wandels zu nutzen, um die neue Konsumenten-Realität aktiv mitzugestalten. In einer digitalen Zukunft geht es nicht mehr um den „Share of Basket“, sondern um den „Share of Experience“. Für Konsumgüterhersteller bedeutet das: Sie müssen sich vom herkömmlichen Markenhersteller zum Anbieter von Erlebnis-Marken transformieren und so die Leistung des Unternehmens erfahrbar machen.

Um holistische Lösungen für spezifische Kundenbedürfnisse zu kreieren, sollten alle Aspekte der Marke berücksichtigt werden. Vom Produkt über die Verkaufsplattform bis hin zur Kommunikation sollten Erlebnisse personalisiert, situativ relevant und einfach gestaltet sein. Geht es beispielsweise nur darum, Zahnpasta zu verkaufen, oder nicht vielmehr darum, dem Kunden das Erlebnis einer optimalen Mundhygiene zu ermöglichen?

Auch wenn das physische Produkt nach wie vor im Fokus steht, müssen digitale Services entwickelt werden, die das Kundenbedürfnis gesamtheitlich bedienen. Unternehmen sollten dafür über ihre eigene Kategorie und sogar über ihren eigenen Markt hinausdenken. Beispiele sind Drucker, über die sich automatisch Tintenpatronen nachbestellen lassen oder Espresso-Maschinen, mittels derer Kaffee-Kapseln nachgeordert werden können.

Es gilt, den physischen und digitalen Raum in kundenzentrischen Ökosystemen zusammenzuführen. Das gelingt am besten über strategische Partnerschaften. Über Kooperationen, beispielsweise zwischen Herstellern smarter Waschmaschinen und Waschmittelproduzenten, lassen sich Mehrwerte für den Kunden schaffen und dessen Bedürfnisse ganzheitlich bedienen.
Nur wenn es der Konsumgüter-Branche gelingt, sich umfassend zu transformieren, wird sie auch in Zukunft mehr für ihre Kunden zu sein als nur ein Produktlieferant. Dazu sollten Entscheider jetzt die Weichen stellen, sonst werden sie das Rennen gegen die neuen Player im Markt verlieren.