Ohne Erlass und Lehreransage gehen junge Menschen regelmäßig auf die Straße, um für die Zukunft unserer Erde – ihre Zukunft – zu kämpfen. Ein Thema, das zwar offiziell in den Programmen der Volksparteien verankert ist, dort aber bisher eher vor sich hin schimmelt, gelangt plötzlich in die öffentliche Wahrnehmung. So viel Einfluss würde sich so mancher Manager in der Belegschaft seines Unternehmens wünschen.

Natürlich spielt die starke innere Überzeugung der Umweltaktivistin eine Rolle – und wie sie die sozialen Medien nutzt, um mit ihrer Generation auf Augenhöhe zu kommunizieren. Doch sich auf die existenzielle Dimension des Themas und die instinktive Nutzung von Youtube und Co zurückzuziehen, greift zu kurz. „Das grundlegende Problem scheint mir woanders zu liegen“, so Elke Eller, Präsidentin des Bundesverbands der Personalmanager und Mitglied im Vorstand der TUI Group. Den Volksparteien seien in den zurückliegenden Jahren – als sie sich in einer Großen Koalition behaglich eingerichtet hätten – die Antennen für die Themen abhandengekommen, die junge Menschen interessieren. „Sie haben nicht ausreichend zugehört.“ Greta Thunberg führe uns vor Augen, warum es sich lohne, Mitarbeitern zuzuhören.

Eigentlich sollten „New Work“-Ansätze den Rahmen dafür bieten, Hierarchien abzubauen, Wissenssilos zu sprengen und Kommunikation auf Augenhöhe zu betreiben. Doch oft genug erschöpft sich New Work in Feel-Good-Maßnahmen wie den obligatorischen Kicker, die Obstschale oder das kostenlose morgendliche Müsli. „Zwischen propagierter New-Work-Welt und gelebter Managementpraxis gibt es immer noch eine hartnäckige Sollbruchstelle, die es vielen Mitarbeitern nahezu unmöglich macht, sich wirksam Gehör zu verschaffen“, weiß Eller. „Wenn in Meetings Ideen abgebügelt werden oder im täglichen Umgang keine Chance auf Austausch herrscht, wird keine offene, ergebnisorientierte Kultur entstehen.“ Wie häufig stoßen fähige Fachkräfte mit ihren Ideen auf ignorante Vorgesetzte? Warum verlassen genau sie nach vergeblichen Gesprächen ihren Arbeitgeber, dem sie bisher sehr verbunden waren? Die Antwort sei fast immer dieselbe: Das Management interessiere sich nicht für ihre Belange. „Dabei ist doch genau das seine Aufgabe“, so Eller. Vorgesetzte müssten Antennen für ihre Mitarbeiter entwickeln. Sie müssten lernen, aufmerksam zuzuhören. „Zuhören kann ein Frühwarnsystem sein – für notwendige Veränderungen, für die Durchsetzbarkeit neuer Ideen oder einfach um zu wissen, was Mitarbeiter jenseits ritualisierter Meetings bewegt“, erklärt Eller. Zuzuhören hieße, sich über Ideen auszutauschen, sie ernst zu nehmen und zum Weiterdenken zu motivieren.

Wenn wir es ernst meinten mit der Entwicklung und Bindung unserer fähigen Kräfte, müssten wir uns von der Ignoranz in den Führungsetagen schleunigst verabschieden. „Die Machtverschiebung in unserem Umfeld hat längst begonnen“, ist Eller überzeugt. „Diejenigen, die bei den Klimademos deutschlandweit mitlaufen, werden bald vor den Türen unserer Unternehmen stehen.“ Niemand solle davon ausgehen, dass die gesellschaftlichen Umbrüche und die Politisierung einer ganzen Generation keine Auswirkung auf die Mitarbeiterführung habe. „Was wir jetzt auf keinen Fall gebrauchen können, sind Führungskräfte, die vor allem mit sich selbst beschäftigt sind und nicht zuhören können“, so Eller. Mit Überlegenheit und trügerischer Allwissenheit ließen sich Probleme nicht lösen. Dafür brauche es einen empathischen, mitarbeiterorientierten Führungsstil. Eine Führung, die auf eine Zusammenarbeit auf Augenhöhe setzt. Ein solcher Führungsstil habe nichts mit Schwäche oder mangelnder Durchsetzungskraft zu tun. Im Gegenteil: „Mitarbeiter fühlen sich dadurch nicht nur persönlich wertgeschätzt, sondern entwickeln auch ein stärkeres Gefühl der Zugehörigkeit zum Unternehmen“, ist Eller überzeugt. „Schon kleine Schritte in Richtung positiver Gesprächs- und Arbeitsatmosphäre können eine große Wirkung erzielen.“ Es sei wichtig, aktiv zu kommunizieren und auch mit schwierigen Themen, für die es vielleicht noch keine Lösung gibt, offen umzugehen. Wenn Mitarbeiter erkennen, dass Vorgesetzte ihre Meinung schätzen und respektieren; wenn sie sehen, wie wichtig ihre Arbeit für das Unternehmensziel ist – dann sind sie bereit, sich für das Unternehmen zu engagieren. Dieses Engagement braucht keine Anreize. Die Sache ist Anreiz genug. So, wie die Jugend ohne Belohnung auf die Straße geht – auch in den Ferien –, so werden sich Mitarbeiter, die in einem lebendigen Austausch mit ihrer Führungskraft stehen, mit Herz und Verstand für die Sache einsetzen. „Viele Führungskräfte fremdeln noch mit diesem Umbruch“, weiß Eller. Sie kämen nicht auf die Idee, dass es an ihnen selbst liegen könnte, wenn Mitarbeiter kein echtes Engagement entwickeln oder gar kündigen. „Daher ist es Zeit, das nächste Kapital der persönlichen Weiterentwicklung aufzuschlagen – und intensiver zuzuhören.“