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Das waren die größten 4 Fuck-ups des Shoepassion-CEOs

Makellose Schuhe, makelloser CV – Die Managementkarriere von Björn Henning scheint perfekt. Doch auch der Shoepassion-CEO musste Rückschläge hinnehmen. Für t3n erzählt er von seinen größten beruflichen Misserfolgen – und was er daraus gelernt hat.

Von Insa Schniedermeier
5 Min.
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Shoepassion-CEO Björn Henning. (Foto: Shoepassion)

Menschen, die einen hohen Output haben, produzieren nicht nur mehr Erfolge als der Durchschnitt, sondern auch mehr Misserfolge. Auch Björn Henning, CEO des Berliner Unternehmens Shoepassion, musste bereits einige „Fuck-ups“ hinnehmen. Henning ist seit 2019 CEO von Shoepassion, einem Unternehmen, das seit 2010 hochwertige Markenschuhe produziert und vertreibt.

Gegründet als Online-Pure-Player gibt es inzwischen auch physische Ladengeschäfte von Shoepassion in Deutschland und Österreich. Neben den Eigenmarken N91 und Henry Stevens hat das Unternehmen Ende 2016 die 140 Jahre alte Traditionsmarke Heinrich Dinkelacker in sein Markenportfolio aufgenommen. Zudem bietet Shoepassion eine Auswahl von Partnermarken an, die dem „Shoepassion Credo“ entsprechen: „Ein modern eleganter Stil, höchster Qualitätsanspruch, glaubwürdige Markenhistorie und größtmögliche Nachhaltigkeit und Transparenz – made in EU.“

„Fehler passieren“

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Sein Lebenslauf sieht vorbildlich aus: Maschinenbau- und Wirtschaftsingenieurs-Studium mit Auslandsaufenthalt in Hong Kong, danach Stationen in der Unternehmensberatung, bevor er 2014 zu Shoepassion kam – erst im Bereich Operations, Produktentwicklung und Store Expansion, seit 2019 als CEO. Lief auch etwas mal nicht so rund für Björn Henning?

„Natürlich. Um etwas zu bewegen, muss man den Mut aufbringen, neue Wege zu gehen“, sagt er. Fehler seien ganz normal und auch wichtig, denn sie prägten unsere künftigen Aktionen. „Fehler dürfen jedoch nicht die Folge von Nachlässigkeit sein und sollten sich möglichst nicht wiederholen“, ergänzt er.

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Herausforderungen gab es auch bei Shoepassion. „Ich denke da konkret an vier Situationen“, sagt Henning. „Die Internationalisierung der Marke Shoepassion, den geplanten Einstieg in den B2B-Bereich, den Aufbau unserer Produktion in Ungarn sowie die Entwicklung und Produktion von Damenschuhen.“ Gegenüber t3n spricht er über die größten „Fuck-ups” seiner Karriere – und was er daraus gelernt hat.

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Selbst Schuhliebhaber: Shoepassion-CEO Björn Henning. (Bild: Shoepassion)

Selbst Schuhliebhaber: Shoepassion-CEO Björn Henning. (Foto: Shoepassion)

1. Der Internationalisierungs-Fuck-up

Problem: Wir wollten schnell wachsen und in vielen Ländern Europas Onlineshops aufbauen. Was uns dabei jedoch fehlte, war ein entsprechendes Konzept und Ressourcen beim Aufbau der Shops. In der Folge liefen die Shops auf niedrigen Umsatzniveaus vor sich hin, kosteten viel Zeit, Arbeit und Geld und konnten dennoch nicht aktuell gehalten werden. Auf schmerzhafte Art und Weise mussten wir lernen, dass bei der Internationalisierung von Onlineshops die lokalen Gegebenheiten und Kontakte vor Ort eine große und wichtige Rolle spielen.

Lösung: Nach der Ablösung unserer veralteten Onlineshop-Struktur und dem Relaunch auf Shopify können wir nun moderne Ansätze nutzen. Dadurch können wir unsere internationalen Shops mit den eben beschriebenen Herausforderungen, wie passenden Sprachen beziehungsweise Wordings oder auch Währungsunterschiede, basierend auf der deutschen Version immer aktuell halten. Somit steigert sich zum einen die Qualität und auf der anderen Seite reduziert sich unser Aufwand drastisch.

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Fazit: Die Internationalisierung der Onlineshops auf eigene Faust hat einige Jahre des „Aufräumens“, vor allem IT-seitig, mit sich gebracht. Heute können wir auf eine moderne IT-Landschaft zurückgreifen, mit der wir unsere Arbeitsprozesse generell effizienter gestalten.

2. Der B2B-Fuck-up

Problem: Auch im B2B-Bereich sind wir anfangs zu „blauäugig“ an die Sache herangegangen. Mit viel Aufwand haben wir damals versucht, Shoepassion bei Händlern zu platzieren. Doch mit unserem Markennamen und der zum Teil unklaren Positionierung der Kollektion hat es im B2B-Bereich nicht funktioniert.

Lösung: Anstatt den B2B-Ansatz weiter zu verfolgen, haben wir Shoepassion zu einer Plattform weiterentwickelt und Eigenmarken wie Henry Stevens und N91 entwickelt, die besser als Produktmarken funktionieren und klar ausgerichtete Kollektionen haben.

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Fazit: Unsere neue Markenstrategie ist mit erfahrenen Markenexpert:innen entwickelt worden. Zudem haben wir intern den Beirat mit einem Markenexperten verstärkt. Die Kooperation mit Expert:innen war für uns von größter Bedeutung, da wir so auch innerhalb unseres Unternehmens das Know-how zum Thema Markenführung ausbauen konnten.

3. Der Standort-Fuck-up

Problem: Das dritte „Fuck-up“ der letzten Jahre war unsere Produktionsstätte in Ungarn. Mehr als zwei Jahre hatten wir versucht, Fachkräfte aus weit entlegenen Regionen und sogar aus dem Ausland nach Budapest zu bringen, doch stießen wir dabei an unsere Grenzen. Denn zur Produktion unserer Schuhe ist bestimmtes Know-how wichtig. Parallel stieg die Nachfrage nach unseren Schuhen, sodass wir mit Engpässen bei der Produktion konfrontiert waren.

Lösung: Schweren Herzens mussten wir unsere Produktion in Budapest schließlich aufgeben. Unseren europäischen Produktionsansatz wollten wir aber unbedingt beibehalten, daher haben wir uns für die Verlagerung der Produktion in die Schuhcluster-Region Almansa, bei Valencia, entschieden. Hier ist die Schuhmachertradition auch heute noch omnipräsent, wodurch wir auf viele hochqualifizierte Mitarbeiter:innen vor Ort mit viel Erfahrung in der Lederschuhfertigung zurückgreifen zu können.

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Shoepassion-Store in München. (Bild: Shoepassion)

Shoepassion-Store in München. (Foto: Shoepassion)

Fazit: Die Verlagerung der Produktion nach Spanien hat langfristig gedacht absolut Sinn gemacht. Bei der Entscheidung haben wir besonders das Potenzial sowie die Expertise der Region auch für die nächsten Jahren genau beleuchtet. Neben der spanischen Expertise profitieren wir auch von den kurzen und effizienten Lieferwegen.

4. Der Damenschuh-Fuck-up

Problem: Wir sind mit Shoepassion als reiner Anbieter für Herrenschuhe gestartet. Nach der Eröffnung des ersten Ladengeschäfts, und den dann enttäuscht auftauchenden Frauen, wollten wir auch Damenschuhe machen. Unglücklicherweise haben wir diese Schuhe exakt so gemacht, wie wir es von unserer Männerkollektionen gewohnt waren: Wir legten viel Wert aufs Handwerk und die Details der Schuhe.

Dabei stellten wir fest, dass das nicht funktionierte. Viele Frauen sind bei dem Thema gar nicht so technisch interessiert, die wollen vor allem trendige Fashion- und Lifestyleschuhe shoppen. Zudem waren die Passformen fürchterlich. Das Ergebnis: Unsere erste Kollektion mit Damenschuhen im Jahr 2014 scheiterte kläglich. Im Nachhinein betrachtet war der Fuck-up wenig überraschend. Das kommt eben dabei raus, wenn sich eine Bande von Männern – damals waren wir ausschließlich männlich besetzt – anmaßt zu wissen, was Frauen beim Thema Schuhe wollen.

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Lösung: Wir haben uns echtes Know-how in der Produktentwicklung angeeignet, nicht zuletzt durch die längst überfällige Teamverstärkung in weiblicher Form. Zudem haben wir uns vom Ansatz des ausschließlich rahmengenähten Schuhs bei den Damen verabschiedet. Genauer gesagt haben wir diesen noch immer, nur passt er mittlerweile perfekt und hat seine treue Kundschaft gefunden. Wir haben nun modisch zeitgemäße Schnitte im Angebot und bieten so gut wie jeden Schuhtyp für Damen an. Die heutigen Verkaufszahlen bestärken uns in diesem Vorgehen und so wächst der Anteil des Umsatzes durch Damenschuhe seit Jahren konstant.

Fazit: Wir haben gelernt, dass man sich bei bestimmten Dingen nicht anmaßen sollte, Wissen darüber zu haben. Heute sagen wir bei Shoepassion: „Schuster, bleib bei denen Leisten!“ Nur weil wir Schuhexperten sind, dachten wir damals, auch alles über Damenmodelle zu wissen – dabei braucht es dafür eben entsprechende Expertise. Will man sich neu positionieren oder plant neue Projekte, so sollte man dabei immer mit Expert:innen auf dem jeweiligen Gebiet arbeiten. Ohne entsprechende Expertise kann der „Trial & Error Ansatz“ sehr teuer werden und den Wachstumsprozess massiv beeinträchtigen. Seit wir darauf setzen, fahren wir eine gute Linie.

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