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Leistungsbeurteilung ohne Chef: Wenn Kollegen dir dein Feedback geben

(Foto: Shutterstock/g-stockstudio)

Leistungsbeurteilung passiert viel zu oft noch top-down zwischen Chef und Arbeitnehmer. Die Methode des Peer-Feedbacks kann das ändern.

Einmal im Jahr mit dem Chef an einem Tisch sitzen, die ­bisherige Leistung und die weitere Entwicklung besprechen: Für viele Arbeit­nehmer ist das Mitarbeitergespräch ebenso vorhersehbar wie unbeliebt. In einer Umfrage der Talent- und Karriereberatung von Rundstedt im November 2017 gaben 35 Prozent der Befragten an, das Jahresgespräch sei für sie ein reiner „Alibitermin“, von dem sie keine nennenswerten Ergebnisse erwarteten. Fast 40 Prozent der deutschen Arbeitnehmer wünschen sich zudem häufiger Rückmeldungen zu ihren Leistungen – Tendenz, insbesondere bei der jüngeren Generation, steigend. Das klassische Beurteilungsgespräch als Instrument des Talent-Managements ist in die Krise geraten. Doch warum genau lässt die Methode zu wünschen übrig – und welche Alternativen gibt es?

Viele Chefs sind zu weit weg

Für Inga Höltmann liegt ein wesentliches Problem solcher Gespräche in ihrem beschränkten Teilnehmerkreis. Die New-Work-­Expertin hat eine Akademie für Führungskräfte gegründet, um sie für die Herausforderungen der neuen Arbeitswelt fit zu ­machen – eine Welt, in der Hierarchien schwinden und Mit­arbeiter eigenverantwortlich in verschiedenen Projekten tätig sind. Hier sind es vielmehr die direkten Teamkollegen, die in der Lage sind, substanzielles Feedback zu geben – nicht so sehr der Chef, der sich im Zweifel erst noch von der Teamleitung oder der Personalabteilung briefen lassen muss, bevor er ins Jahresgespräch geht. „Mit dem Werkzeug sollten ursprünglich verlässliche Strukturen für einen regelmäßigen Austausch entstehen“, erklärt Höltmann. Leider seien die Termine inzwischen so regelgeleitet und minutiös dokumentiert, dass sie diesen Zweck kaum noch erfüllen könnten. Zudem seien sie hoffnungslos überfrachtet: „Da soll es um Leistung und Motivation gehen, es sollen Potenziale entdeckt und Talente identifiziert werden – alles in einem ­Gespräch. Wie soll das gehen?“

„Ob Mit­arbeiter sich trauen, kons­truktive ­Kritik zu geben, hat viel mit der Reife der ­Organisation zu tun.“
Inga Höltmann, ­­­Gründerin und New-Work-Expertin

Für die Expertin ist klar: Das Jahresgespräch hat sich zu einem Management-Werkzeug entwickelt, das als Gesprächsangebot verhüllt daherkommt. Auch der ehemalige McKinsey-­Partner Frederic Laloux plädiert in seinem Management-Bestseller „­Reinventing Organisations“ dafür, Leistungen und Ergebnisse vielmehr auf der Ebene des Teams zu diskutieren. Dies fördere die intrinsische Motivation der einzelnen Teammitglieder eher als formelle Beurteilungsgespräche mit einem Vorgesetzten, der nur einen begrenzten Einblick in die Arbeit des Kollegen habe: „Mit ausführlichem Feedback von mehreren Kollegen erhalten wir eine sinnvollere Rückmeldung über unseren Beitrag.“ „Eine der wichtigsten Aufgaben der Führungskraft ist es,“ sagt Inga ­Höltmann, „den Boden für die Kommunikation im Team zu ­bereiten.“

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