Ratgeber

Rollen im Tech-Team: Das steckt hinter Tech-Lead, Product-Lead und People-Lead

In Tech-Teams können Führungsaufgaben nach den zentralen Komponenten imEntwicklungsprozess verteilt werden, sprich Technologie, Produkt und Prozess sowie Personal. Dafür gibt es dann unterschiedliche Bezeichnungen wie Tech-, Product- oder People-Lead. (Foto: Shutterstock / dotshock)

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IT-Abteilungen waren einst die ­ungeliebte ­Kostenstelle. Heute sind sie die Keimzelle für innovative ­Produkte und Services. Um sie zu führen, braucht es allerdings mehr als ­Standard­konzepte.

Zuständig für einen „effektiven, effizienten und agilen Software­entwicklungsprozess“ ist laut Jobprofil beim Wiener Unter­nehmen Tricentis ein VP Engineering. Die 2007 gegründete Firma entwickelt Softwaretest-Tools, die Geschäftskunden bei agilen Prozessverbesserungen etwa nach Devops unterstützen sollen. Das Startup Enginsight aus Jena, das IT-Sicherheitslücken bei Produktionsbetrieben aufspürt, stellt künftigen Mitarbeitern in Aussicht: „Du arbeitest mit neuesten Technologien in einer agilen Arbeitsatmosphäre“ und wirbt: „Nirgendwo sonst erhältst du so schnell Verantwortung.“

Stellenausschreibungen wie diese zeigen, wie sich Tech-Teams heute organisieren: agil und mit hoher Eigenverantwortung. Schon vor Jahren machten sich die ersten IT-Abteilungen auf, um mit neuen Arbeitsmethoden wie Scrum, Kanban, Devops & Co. auf die sogenannte „Vuca-Welt“ zu reagieren, die durch steigende Volatilität, Unsicherheit, Komplexität sowie Ambiguität geprägt ist. Das heißt konkret: sich auf kurzlebige Trends einzustellen, rasante technologische Entwicklungen zu nutzen, um komplexe Produkte und Services auf den Markt zu bringen. Denn mittlerweile lastet auf den IT-Abteilungen, früher als ungeliebte Kostenstellen kurzgehalten, ein enormer Druck: Sie tüfteln für ihre Unternehmen an innovativen Geschäftsideen und damit, so die Hoffnung, an zukünftigen Gewinnbringern. Routine spielt demnach für Tech-Teams gerade in der Softwareentwicklung kaum eine Rolle, vielmehr sind sie auf kreative Ansätze und innovatives Denken angewiesen. Das macht auch ihre Steuerung zu einer besonderen Herausforderung.

Klassische, hierarchisch geprägte Führungskonzepte stoßen hier an ihre Grenzen, ist der Hamburger Transformationsberater Benjamin Wiedenmann überzeugt: „Die IT hat mittlerweile selbst in kleinen Unternehmen einen fundamentalen Stellenwert, was die Anforderungen an Führungskräfte deutlich verändert. Denn die Tech-Talente sind rar – und deshalb in der macht­vollen ­Position, ein Leadership-Konzept einzufordern, das ihnen viel Autonomie gibt“, sagt Wiedenmann, der für das Beratungsunternehmen Kommitment Startups sowie Großkonzerne im Wandel begleitet. Er beobachtet in erfolgreichen Tech-Teams eine Verteilung der Führungsaufgaben – nach den zentralen Komponenten im Entwicklungsprozess: Technologie, Produkt und Prozess sowie Personal. Unternehmen fänden dafür unterschiedliche Titel wie Tech-Lead, Product-Lead oder People-­Lead. Zu solchen Teamrollen werde bereits seit den 1950er-Jahren geforscht, sagt Michael Busch, der am Institut für Management und Leader­ship Development der FH Wiener Neustadt lehrt. In der heutigen Arbeitswelt sei das Thema aktueller denn je, ständig kämen neue Titel und Positionen hinzu.

Die Diffusion der Führungsaufgabe: Dieses neue Verständnis bringt laut Wiedenmann enorme Vorteile. Es ermögliche flache Hierarchien selbst im Großkonzern und reduziere den Druck auf die Führungskräfte: „In der heutigen Vuca-Welt werden auch die Entscheidungsprozesse und die damit verbundenen Rollen­bilder komplexer. Kommunikator, Verhandler, Stratege: Eine ­Person kann nicht auf alle gleich gut passen“, sagt der ehemalige Change-Manager des Versandhändlers Otto. Erfolgreiche Tech-Teams ­haben laut Wiedenmann meist früher als andere Abteilungen damit begonnen, den Zwiespalt zwischen teils inkompatiblen Rollen aufzulösen – und profitieren heute von einem Vorsprung.

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Die Arbeits- und Organisations­psychologin Anne Maigatter rät dazu, bei der Rollenbesetzung in Scrum-Teams darauf zu achten, nicht starr in traditionellen Führungsrollen zu denken. (Foto: Anne Maigatter)

Den Ursprung bilden agile Methoden, die in den vergangenen Jahren einen regelrechten Hype in IT-Unternehmen erfahren haben, erklärt Arbeits- und Organisationspsychologin Anne Maigatter, die an der Hochschule für Angewandte Psychologie im schweizerischen ­Olten zu Erfolgsfaktoren bei Scrum-Teams geforscht hat. „Die Methode zielt genau darauf ab, dass sich die Teammitglieder die Führung aufteilen, spezialisiert jeweils nach den einzelnen Aspekten des Entwicklungsprozesses“, sagt ­Maigatter.

So funktioniert Scrum auf Tech-Teams übertragen: Für die Technologie ist allein das Entwicklerteam zuständig. Ein Tech-Lead ist zwar laut Transformationsberater Wiedenmann im Rahmen­werk nicht vorgesehen, eignet sich aber gerade für größere Gruppen, um Entscheidungen etwa über die Softwarearchitektur zu moderieren. Das Entwicklerteam darf und soll Aufgaben ablehnen, wenn sie nicht klar beschrieben sind. Für die Formulierung und Priorisierung der Aufgaben ist der sogenannte „Product-Owner“ zuständig, der allein im Kontakt mit Kunden steht. Der Scrum-Master wiederum agiert als Coach für das gesamte Team: Moderiert und strukturiert die Meetings und vermittelt als Vertrauensperson bei Konflikten. „Product-, Process- und People-Lead sind bei Scrum klar abgegrenzte ­Führungskomponenten, die sich auf mehrere Personen verteilen“, sagt Wiedenmann.

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