Reportage

Flexible Arbeitszeitmodelle: Vor- und Nachteile des unbegrenzten Urlaubs

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Franz und Wach verhindert das große Chaos mit einer Taskforce. Wenn Mitarbeiter ausfallen, springen vier interne Angestellte als Alleskönner in die Lücken, auch deutschlandweit. Sie helfen beispielsweise bei den zeitkritischen Lohnabrechnungen. Damit das funktioniert, können jedoch auch bei der Personalvermittlung nicht alle kommen und gehen, wann es passt – alle Freiheiten in Ehre. „Der Kunde steht bei uns im Mittelpunkt, dement­sprechend gestalten wir die Arbeitszeiten“, sagt Timo Eichhorn. Der 27-Jährige koordiniert zwölf Mitarbeiter an mehreren Standorten, ­darunter Auszubildende, Verwaltungskräfte, Personal­berater und Niederlassungsleiter. Das Team spricht sich mündlich darüber ab, wer wann im Büro ist.

„Der Kunde steht bei uns im Mittelpunkt, dementsprechend gestalten wir die Arbeitszeiten“

Der Weg, den Franz und Wach geht, muss nicht automatisch auch für andere Unternehmen funktionieren. Konzepte zur Zeitautonomie müssten sich dynamisch entwickeln, sagt Jonas Geißler. Der 38-Jährige hat die Beratungsfirma Timesandmore mitgegründet und ist als Unternehmensberater unter anderem auf Zeitkultur und -kompetenz spezialisiert. Anstatt den Teams ein fertiges Modell überzustülpen, sollten Führungskräfte individuell zugeschnittene Ideen entwickeln und sie testen. „Wenn Arbeitgeber die Flexibilisierung unüberlegt umsetzen, kommt es häufig vor, dass sich Mitarbeiter nach dem bisherigen Muster standardisieren“, sagt Geißler. Sie nutzen ihre neue Freiheit nicht und ziehen sich stattdessen auf gewohntes Terrain zurück – ganz nach dem Motto „Not my Tool!“. Die Lösung sei nicht, es allen Mitarbeitern Recht zu machen, sondern sie einzubeziehen.

Peter Mayer, Bereichsleiter im Einkauf beim Automobilzu­lieferer Bosch, versucht genau das. Er experimentiert seit Jahren mit digitalen Führungsmethoden, die Angestellte in der individuellen Zeitgestaltung fördern und unterstützen. Die Idee: Vorgesetzte in Coaches verwandeln, die vernetzte Arbeitsgruppen nutzen, um ihre Erwartungen nachvollziehbar zu transportieren und Orientierung zu geben. Wenn nicht mehr die geleistete Zeit im Büro über die Qualität der Arbeitsergebnisse entscheidet, muss der diffuse Begriff des ergebnisorientierten Arbeitens nämlich Gestalt annehmen – in Form von klaren Zielen, die innerhalb einer gewissen Zeit erreichbar sind.

Der 54-Jährige ist deshalb ein Fan des Konzepts „Working out loud“, das Mitarbeiter dazu animiert, ihre Arbeitsergebnisse mit Kollegen zu teilen. Dafür nutzen sie eine Art soziales Netzwerk mit Beiträgen und Kommentaren in Fachgruppen. Bei Bosch ist das die Plattform „Bosch Connect“. Sie ermöglicht Führungskräften, Feedback in kurzen Abständen zu geben. „Das motiviert die Mannschaft unglaublich, weil die Mitarbeiter eine neue Methode erlernen, ihre Ziele zu erreichen“, sagt Mayer. Gleichzeitig weiß er trotz aller Flexibilität, woran ein Teammitglied gerade sitzt und an welcher Stelle es möglicherweise hakt.

Die Form der indirekten Kontrolle ist auch notwendig, denn die Mitarbeiter des Konzerns können aus 100 flexiblen Arbeitszeitmodellen wählen. Wer zum Beispiel seine Stelle mit einem Kollegen teilen will, um weniger Stunden zu arbeiten, kann über ein Jobsharing-Portal nach einem passenden Partner suchen – auch im Schichtbetrieb in der Fertigung. Und wer ein Sabbatical oder eine mehrmonatige Reise plant, kann auf Langzeitkonten Zeitguthaben oder Gehaltsanteile ansparen.

Peter Mayer greift auch selbst auf die Modelle zurück. Obwohl er die Verantwortung für mehr als 300 Mitarbeiter trägt, die auf zehn Länder und drei Kontinente verteilt sind, hat der Bereichsleiter freitags immer frei. Wenn sich Besprechungen nicht verschieben lassen, gleicht er die Stunden nach eigener Aus­sage konsequent an einem anderen Tag aus. Damit Arbeitsmodelle funktionieren, müssen eben auch die Chefs mitmachen.

Autonomie als Zerreißprobe

Aber das allein reicht nicht. Dass viele Menschen den Druck verspüren, sich für freie Zeit rechtfertigen zu müssen, sieht Franz-und-Wach-Geschäftsführer Nusko in seiner Firma. ­„Besonders engagierte Mitarbeiter haben oft ein massiv schlechtes Gewissen, wenn sie sich Auszeiten nehmen.“ In einer firmeninternen Umfrage, die der 41-Jährige ein Jahr nach Einführung des unbegrenzten Urlaubs erstellt hat, sah zwar die Mehrheit den unbegrenzten Urlaub als positiven Beitrag zu ihrer Work-Life-­Balance. Aber 13 Prozent der Befragten vermuteten auch, dass sich manche Mitarbeiter weniger trauen, Freizeit einzufordern, und eher mehr arbeiten. Jeder Vierte schätzte, dass er selbst insgesamt mehr arbeitet als vor der Einführung der Vertrauens­arbeitszeit. „Die Mitarbeiterbefragung zeigt mir, dass wir noch stärker kommunizieren müssen“, sagt der Geschäftsführer. Er will seinen Beschäftigten vermitteln, dass es in Ordnung ist, stressige Zeiten mit freien Tagen auszugleichen.

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